Coronavirus. David Rowan: "No siempre son los expertos los que entienden la mejor manera de resolver el problema"

David Rowan: "La crisis fuerza un cambio enorme y acelerado, en tiempo real"
David Rowan: "La crisis fuerza un cambio enorme y acelerado, en tiempo real"
Hugo Alconada Mon
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19 de diciembre de 2020  • 17:28

Notable: la primera cita que invoca el gurú británico de la innovación, David Rowan, es del ruso Vladimir Ilich Uliánov, más conocido como Lenin: "Hay décadas donde no pasada nada; y hay semanas en las que pasan décadas". Y es lógico que así sea.

"Si pensamos en lo que sucedió durante 2020", plantea Rowan a LA NACION desde Londres, "la pandemia convirtió nuestro apretón de manos en codazos, nuestras oficinas de trabajo en lugares vacíos; y las escuelas, los servicios religiosos o los consultorios de los médicos en experimentos instantáneos -pero bastante tardíos- de reinvención digital. Porque si no se transformaban, si no innovaban, no sobrevivían. La crisis fuerza un cambio enorme y acelerado, en tiempo real", afirma.

Legendario editor de Wired UK, la revista de referencia global cuando de nuevas tecnologías y tendencias se trata, Rowan dio otro pasó al lanzar el libro Non-Bullshit Innovation, que se convirtió en best-seller global, para luego convertirse en inversor de nuevos proyectos, algunos de los cuales se convirtieron en "unicornios", cotizando por arriba de los US$ 1000 millones.

El futuro, está convencido, pasa por innovar, por incentivar la toma de riesgos, por combinar saberes. Por eso, desde la perspectiva de la innovación en estos tiempos de pandemia y cuarentenas, dice, "lo que más me emocionó fue comprobar cómo muchos se juntaron para resolver problemas. Intentos colectivos de construir, por ejemplo, respiradores automáticos de fuente abierta. Eso es nuevo. Nunca antes se había dado a esta escala y creo que todo esto ofrece una lección a las organizaciones".

-¿Cuál?

-No ver a la empresa, la universidad o a un área de gobierno como ecosistemas de construcción autónomos. Deben abrirse, colaborar con el mundo exterior. Te daré un ejemplo: el proyecto de computación "Folding at Home" le pidió a la gente que conectara sus computadoras a su red para, cuando no las estuvieran usando, sumar sus procesadores a la resolución de problemas científicos. Así fue como por abril o mayo anunciaron que cientos de miles habían descargado su software y estaban donando colectivamente más poder que el de cualquier supercomputadora que se haya construido jamás, y usaron esta potencia informática para estudiar cómo las proteínas humanas interactúan con el virus. Es decir que podés estar en tu casa y ser parte de un gran proyecto para ayudar al descubrimiento de tratamientos que salvan vidas. Esto me dio mucha fe en que si creas estructuras donde las personas pueden comportarse de manera cooperativa, pueden ser generosas al compartir su tiempo y hasta aportar su expertise, pueden suceder cosas mágicas. Por eso, no creo que la innovación sea un dominio de expertos.

-¿Cómo es eso?

-Soy muy escéptico cuando escucho que una organización tiene un director o una unidad de innovación. Todo lo que está haciendo esa organización es aislar la innovación, convirtiéndola en un problema de otra persona. Pero cuando involucras a la gente, suceden cosas extraordinarias. Pensemos en algunos de los programas de software que usamos hoy en día- ¡Son de código abierto! No tienen dueño y se basan en la colaboración. Hablo de Linux, del sistema operativo Android, del servidor web Apache. Los individuos lo mejoran porque es de utilidad colectiva para todos. Ahora bien, tampoco se trata simplemente de pedirle a la multitud que resuelva un problema. Requiere un director de orquesta para que no haya agendas en pugna, falta de escala o duplicación de esfuerzos. Eso es lo que nos faltó durante la primavera [del hemisferio norte] cuando arreció la pandemia. Faltó coordinación y así fue como vimos 20 versiones de respiradores automáticos de desarrollo colectivo.

-Acaso aprendamos la lección...

-Sí, y otra cosa que necesitamos es pragmatismo entre los reguladores. Porque si se desarrollan formas potencialmente nuevas de diagnosticar un virus, la atención sanitaria, que está muy regulada y tiene procesos fijos, llevará a que choquemos contra una pared. Hubo problemas de ese tipo en Italia, por ejemplo, donde voluntarios encontraron una forma de imprimir en 3D algunas válvulas para los respiradores automáticos que escaseaban. Pero el fabricante impulsó acciones legales para evitarlo porque las nuevas válvulas no estaban pasando por el proceso oficial de autorización. Por eso necesitamos una regulación pragmática que permita esto, del mismo modo que necesitamos crear incentivos para que la gente haga su mejor trabajo. Por ejemplo, incentivando con premios.

-¿Incentivos económicos para fomentar la innovación contra la pandemia?

-Hay preguntas sobre la ética cuando se trata de resolver una pandemia de coronavirus, claro. Un incentivo financiero no es algo con lo que todos se sientan cómodos. Pero sucedió algo así en el siglo XVIII. El gobierno británico perdía sus barcos, se hundían, porque no podían encontrar una forma eficaz de calcular su ubicación en plena navegación. Entonces, en 1714, el gobierno ofreció una generosa recompensa a quien encontrara una forma simple y práctica de determinar la longitud de un barco en el mar. El premio no fue reclamado por un especialista en herramientas navales, sino por un relojero llamado John Harrison. Ahora, quizás la Organización Mundial de la Salud podría haber creado un premio a la mejor aplicación de rastreo de contactos o al mejor test de prueba del Covid-19, con una gran recompensa en efectivo. ¿Estaríamos cómodos con eso? Sepamos esto: no siempre son los expertos los que entienden la mejor manera de resolver el problema. A menudo son equipos híbridos con diversidad en su pensamiento y un enfoque que no es el oficial.

-Suena contraintuitivo.

-Te daré un ejemplo más reciente que me convenció de que deberíamos hacer más de esto. En 2007, la NASA lanzó un concurso para diseñar un mejor guante de astronauta porque cuando están bajo presión en el espacio, se vuelven muy duros y quebradizos, y a menudo dañaban las manos de los astronautas. Fue un premio de 200.000 dólares y lo ganó un hombre desempleado, Peter Homer, de 45 años, que en un momento había vendido botes. Aplicó sus conocimientos sobre velas marítimas para sumar tensión a los guantes con costuras en forma de cruz en cada articulación de los dedos. Ninguno de los expertos oficiales había pensado en esto. Y este hombre, terminó contratado para hacer guantes de astronauta.

-¿Cómo podemos fomentar la innovación de innovadores no oficiales?

-Premiándolos. Les daré un ejemplo sobre cómo un premio puede conducir a la magia. En 2006, Netflix, que entonces rentaba DVD por correo se dio cuenta de que no estaba dando las mejores recomendaciones. Así que ofreció un incentivo: un millón de dólares a quien pudiera encontrar una forma de mejorar su algoritmo en más del 10%. Y para eso reveló 100 millones de calificaciones que medio millón de clientes habían otorgado sobre 18.000 películas. Tomó tres años, compitieron alrededor de 50.000 aficionados y profesionales de todo el mundo y, en 2009, ganó un equipo internacional de Canadá, Austria, Israel, Estados Unidos, aunque no fueron los únicos ganadores porque otras empresas que habían competido salieron beneficiadas. ¿Cómo es eso? La empresa que no ganó calculó que había ganado US$ 10 millones debido a las habilidades que había aprendido, mientras que AT&T, la compañía de telecomunicaciones cuyos empleados habían sido parte del equipo ganador, luego utilizó ese algoritmo para detectar fraudes de clientes y sugerir programas de televisión para sus servicios de cable, mientras que Netflix al final no usó el algoritmo porque para entonces se había vuelto digital, pero el jefe de Netflix, Reed Hastings, dijo que todo ese trabajo colectivo le generó réditos inmensos y había hecho de Netflix una mejor compañía.

-¿Son estos casos aislados o hay una masa crítica de potenciales interesados?

-Si buscas en la Web, hay muchas comunidades donde la gente compite para hacer algo. A veces es por dinero; a veces es solo por ganarte el respeto de sus compañeros. Hay cinco millones de científicos de datos que colaboran en la plataforma "Kaggle" y hay 200.000 creadores de contenido que colaboran a través de la plataforma Tongo. Esta es una forma eficaz de desarrollar la innovación. La pandemia nos muestra que debemos adoptar un enfoque radical para construir mejor y más rápido. Pero no vas a lograrlo a través de una organización cerrada. Es más eficaz cuando reúnes a personas que piensan de manera diferente para resolver las cosas de manera creativa y programada.

-¿Cuáles son las preguntas que deberíamos hacernos ahora?

-A medida que las tecnologías se vuelven más baratas y más accesibles, cualquier organización, cualquier negocio, cualquier industria que las ignore, pensando que no es relevante para su sector, está poniendo un clavo en su propio ataúd. Lo mismo con profesiones como la medicina o el derecho. Pero se necesita una revisión de la realidad como una pandemia para obligarnos a modernizarnos. El año pasado, si quería hablar con mi médico, tenía que ausentarme del trabajo, ir a su consultorio y esperar. No tenía opción. Pero ahora es posible una consulta remota rápida. No es que la necesidad apareció de repente, pero ahora se normalizó. Cualquier comerciante minorista que tenga una tienda pensaba que la forma de conseguir clientes era que entraran en su tienda, sin pensar que quizás podía encontrar formas más pragmáticas de responder a la demanda. Quienes lo hagan son los que van a sobrevivir. Porque hay una nueva realidad. Por eso veo oportunidades en cualquier sector que haya sido lento e ineficaz en la creación de formas digitales de conectarse con la gente. Pienso también en la educación. ¿Por qué nadie ha utilizado estas tecnologías para crear formas más efectivas de aprendizaje en línea, adaptativas, donde la red monitorea el desempeño de cada niño en cada lección? Es decir, retroalimentando a ese niño y al maestro y al padre, personalizando el aprendizaje según cada estudiante. ¿Qué hace Spotify cuando escuchamos música? Sugiere material en base sus algoritmos que es probable que disfrute. Eso crea lealtad.

-Mientras plantea estas opciones, pienso en cómo se ensancha la brecha digital entre aquellos países, sociedades o individuos capaces de usar estas herramientas y aquellos que no.

-¿Acaso el imperialismo no incrementó la brecha entre el oeste y el este o el norte y el sur? ¡Por supuesto que sí! Pero estas cosas cambian. Hay transformaciones. Para eso lo que se necesita son gobiernos competentes, que no sean corruptos, que puedan prepararse de manera coordinada para aprovechar estas nuevas oportunidades. Porque las fronteras nacionales se vuelven menos relevantes en una cultura digital y los ciudadanos pueden construir alianzas fuera del país donde se encuentran físicamente. Te daré un ejemplo: hay una startup en Venezuela que intenta solucionar un problema real: el pago de servicios en plena hiperinflación. La aplicación convierte tus bolívares a otra reserva de valor, sean vales de Starbucks, créditos de Amazon, bitcoins, dólares estadounidenses, cualquier cosa, permitiéndote cambiar tu reserva a bolívares cuando tengas que pagar alguna factura. ¿Qué pasó? El gobierno de Nicolás Maduro bloqueó la aplicación, pero no importó. Porque la gente comenzó a usar una red privada virtual, VPN, que oculta su ubicación, por lo que las operaciones siguieron funcionando. El gobierno debe sentirse increíblemente frustrado porque el antiguo sistema de comando y control no funciona en este nuevo mundo de redes descentralizadas donde el poder se delega en los individuos en red.

-¿Hay alguna pregunta que no le hice y le gustaría abordar?

-Bueno, puedes preguntarme qué hago ahora [risas]. Durante ocho años dirigí la revista Wired en el Reino Unido, que es la publicación que aborda hacia dónde se dirige el mundo, pasé también diez años en The Guardian y estuve en The Times de Londres, y ahora creo que estoy desempleado [risas]. Lo emocionante para mí es encontrar nuevas historias y comunicar lo que veo, aunque también me obsesioné con unir a las personas que crean, alentando conversaciones entre ellos. Por eso comencé a organizar cenas con grupos diversos. Y ahora di otro paso y estoy reuniendo a grupos de personas durante tres días en un lugar mágico con actividades diseñadas para que hablen abiertamente. Así que el año que viene, cuando podamos viajar de nuevo, lo haré con más frecuencia, sin fines de lucro, solo para ver qué sucede si reúno a 50 expertos en tecnología climática, por ejemplo, en una montaña suiza, haciendo senderismo o ciclismo o cocinando juntos. Veremos qué magia sale de eso. La innovación ocurre cuando las personas que piensan de diferentes maneras enfrentan un problema de manera colectiva. Aún no hemos tenido a nadie de la Argentina.

Biografía

Estudió y completó una maestría en Historia en la Universidad de Cambridge, y en 1988 comenzó a trabajar como periodista en The Times, en 1988, para luego desempeñarse en The Guardian durante una década

En 2009 asumió el liderazgo de la redacción de Wired UK, la revista de tecnología y tendencias que se convirtió en referencia global; y recibió múltiples reconocimientos; entre ellos, el premio al Director Periodístico del Año de la Sociedad Británica de Editores de Revistas.

Autor del Non-Bullshit Innovation: Radical Ideas from the World's Smartest Minds, que en 2019 llegó a liderar el ranking de ventas de Amazon; también fundó "Voyagers", un grupo de 250 personas de 30 países que ofrecen apoyo a emprendedores

Durante los últimos años invirtió en más de 60 start-ups tecnológicas, algunas de las cuales se convirtieron en "unicornios", superando los 1000 millones de dólares de valor.

-En estos tiempos de pandemia global, ¿qué libros o películas o música o cualquier otra actividad sugiere a los argentinos para distraerse o, acaso, aprovechar el tiempo? ¿Qué hace usted con su tiempo libre?

-Ante todo, sugiero ignorar los consejos de periodistas que creen saber lo que uno necesita [risas] y seguir su curiosidad y su pasión. Esta es una oportunidad increíble para explorar cosas que normalmente no tendríamos tiempo para experimentar y educarnos sobre áreas enteras de la vida. Creo que los "ganadores" en los próximos 10 años serán personas que unan disciplinas, que combinen, por ejemplo, ciencias de la computación con la biología o que brinden servicios financieros más productos de diseño, juntos. Debemos empezar a mirar más allá de nuestras áreas de especialidad. Por eso me resulta muy útil explorar algunas plataformas, como SubStack, donde expertos comparten sus conocimientos a través de boletines online. Hay muchísimos nichos, al igual que entre los podcasts. Creo que estamos en los inicios de algo que definirá nuestras vidas, nuestra economía, los nuevos empleos en las próximas décadas.

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