Microcontrol al acecho

Es posible que nos sea fácil encontrar ejemplos en los que algún jefe o jefa nos volvió locos desde el momento en el que nos pidió algo hasta que lo terminamos. Quizá nos resulte más difícil ubicarnos en ese lugar en el que tal vez fuimos la respiración molesta en la nuca de alguien.

En el mundo de las empresas se habla de micromanagement, que es un modo de gerenciamiento en el que los líderes observan demasiado de cerca y ejercen control sobre las personas y sus tareas. Está ligado al acecho en busca del reclamo y el error, y se aleja de un líder presente que se arremanga y trabaja a la par cuando es necesario. Y no, no hace falta ser un gerente de una multinacional para caer en este mal hábito. Como emprendedor de un pequeño proyecto con dos personas a cargo, como supervisora de un grupo de voluntarios o hasta como referente en la organización familiar, el microcontrol puede minar las relaciones hasta romperlas.

Este modo de trabajo despliega múltiples conflictos. Primero, es la demostración de un líder complejo, muchas veces inseguro, metido y generador de inercias organizacionales. "Que te digan que como líder sos de los que hacen micromanagement significa que es hora de jubilarte. Un líder así genera miedos, no impulsa el desarrollo de capacidades y produce parálisis, ya que la organización está esperando la definición del líder en los pequeños detalles", dice Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios Universidad Torcuato Di Tella y especialista en innovación de las organizaciones.

Para Alejandro Melamed, director de Humanize Consulting y autor de Historias y Mitos de la Oficina-Lo que nadie cuenta, un problema es que quienes conducen, en lugar de dedicarse a los temas estratégicos y estar al servicio de las necesidades de sus equipos, se focalizan en los aspectos operativos y tácticos, impulsando a que la gente esté a su servicio. Ello implica que se invierten el orden de las prioridades y de los focos. Al perderse la espontaneidad, también se reducen las oportunidades de innovar, ya que la mirada está puesta en las pequeñas cosas más que en las grandes oportunidades. "El miedo a equivocarse y la burocracia que se genera para evitar los errores son la fórmula perfecta para que nada cambie y sólo se espere a que se termine cada día, cada semana, cada mes, ya que el único feedback que se espera es si algo sale mal", describe Melamed.

El principal impacto es volverse improductivo. Según Hatum, todo se paraliza hasta que el líder define, por lo que se pierde la agilidad organizacional necesaria. "A los empleados de líderes así no les interesa la productividad, les interesa alinearse al líder, a entender qué va a mirar para no quedar mal delante de él. "A los líderes con foco en micromanagement, si les preguntás, dicen que les interesa la productividad. Pero la dañan particularmente", agrega el profesor de la Di Tella.

Otro problema es que se van minando las capacidades de cada integrante de los equipos, pues la prioridad está puesta en las formas. "Los líderes (que en este caso ya no lideran, sino que acotan su rol a dirigir) terminan haciendo el trabajo de detalle que deberían hacer sus colaboradores, y éstos se transforman en meros observadores. Para romper con este modo de gestión los expertos recomiendan ser claros sobre las expectativas del trabajo y generar un contexto de diálogo. Y usar el tiempo en construir confianza, celebrar los logros y no focalizar la energía en perseguir los errores. Si no, el círculo vicioso termina generando un clima tenso por cuestiones poco importantes. "Al estar los jefes presentes en el control de cada acción, hay una sensación de poco agregado de valor en cada uno de los interlocutores, de resignación, de tener que rendir cuentas y de estar siempre en falta", cierra el director de Humanize Consulting.

Por Martina Rua

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