Su hamburguesa fue elegida la mejor de Buenos Aires, cerró todo y se quedó con un solo local y un menú mínimo

Hace casi diez años, cuando Williamsburg fue elegida la mejor hamburguesa de Buenos Aires, el sector todavía discutía si las smash habían llegado para quedarse y si la ciudad vivía o no una “gourmetización” del fast food.

Hoy, la marca que llegó a operar varios locales en la Ciudad vuelve a apostar por un formato más depurado: un único punto de venta, una inversión de US$100.000 para relanzarlo y la intención de recuperar los 12.000 tickets mensuales que supieron marcar su mejor momento.

Williamsburg abrió oficialmente sus puertas en 2016, una época en la que en el ecosistema gastronómico de las hamburguesas todavía no se hablaba tanto de escalabilidad ni dark kitchens. El diferencial era el producto, y en 2017 ese foco se tradujo en reconocimiento: su hamburguesa Dylan -con cebolla caramelizada, queso azul fundido y rúcula-, fue elegida como la mejor de la Ciudad en un concurso organizado por BA Capital Gastronómica, lo que impulsó su crecimiento y una rápida expansión en un pequeño radio de 30 cuadras, entre Palermo y Belgrano.

Esa aceleración repentina, dice hoy su fundador, Alejo Pérez Zarlenga, fue al mismo tiempo una oportunidad y una trampa. A medida que sumaban locales, la rentabilidad empezaba a mostrar un patrón difícil de sostener: mientras los puntos más débiles apenas alcanzaban los 2500 tickets mensuales, los de mejor rendimiento llegaban a los 6000. Luego, llegó la pandemia, y la crisis de las mesas vacías terminó de desarticular la operación multiformato.

La decisión, reconoce, fue dolorosa pero estratégica: cerrar, reorganizarse y volver a empezar desde un único local, el del Paseo de la Infanta, al que hoy llaman “the one” y donde los clientes pueden jugar al básquet en una jaula propia al estilo neoyorquino. Ese mismo espacio que en sus mejores momentos llegó a despachar 12.000 órdenes por mes, entre 2021 y 2022. Ésa es la vara que se proponen recuperar antes de que termine el año, y para eso invirtieron alrededor de US$100.000 en rediseño, reacondicionamiento y relanzamiento del nuevo local. “Queremos que este local sea el estandarte, no la base para abrir veinte más”, resume Pérez Zarlenga.

En diálogo con La Nación, el empresario gastronómico reflexiona sobre la decisión contracultural de achicarse, la pérdida del “alma” de la marca en su momento de mayor escala y cómo la simplificación de su menú -que pasó de 16 a solo 3 hamburguesas bien definidas- es parte de una estrategia de negocio que apuesta por la eficiencia, la experiencia personalizada y la autenticidad.

-Hay un video en las redes que se viralizó, donde decís que “cuando algo es único no se puede fotocopiar”. ¿Qué significa en este caso?

-Hay marcas gastronómicas que están diseñadas para escalar, para franquiciarse, y no está mal; pero nosotros no queríamos eso. En los grandes esquemas, lo que perdés es la esencia, la cercanía, el conocimiento personal, el cuidado en cada experiencia. No es algo que se pueda replicar con un manual, se siente o no se siente. En nuestro caso, cerrar los locales y quedarnos con uno solo nos dio la posibilidad de volver a conocer al equipo, atender directamente a los clientes y corregir experiencia por experiencia.

-Hablás de expansión “demasiado acelerada”. ¿Dónde estuvo el error y cuándo tomaste la decisión de cerrar todos los locales?

Fue un proceso de casi dos años, no una decisión loca. La verdad es que nos dimos cuenta de que había algo que se perdía con la expansión: el alma de la marca. Cuando tenés tantos puntos de venta, la personalización se diluye, la rotación crece, y ya no podés conocer a cada empleado ni a cada cliente como antes. En cambio, el local del Paseo de la Infanta tiene una arquitectura única, está integrado a la naturaleza, tiene una terraza entre árboles y hasta una cancha de básquet. Es un lugar tan especial que sentimos que ahí podíamos reconectar con lo que Williamsburg significa para nosotros.

-¿Cómo fue el cambio emocional y creativo de pasar de una cadena a un solo local?

–Emocionalmente, fue un camino largo. Empezó complejo, luego fue convencimiento y finalmente llegó la paz. Es como volver a casa, a un espacio seguro donde controlás las variables. En lo creativo fue espectacular, pudimos barajar y dar de nuevo, repensar la marca en 2025, adaptarla a nuevas plataformas, nuevas formas de comunicar. Volver a lo pequeño me permitió reencontrarme con la esencia original de Williamsburg y darle un giro consciente a la marca.

-¿En qué momento sentiste que el crecimiento afectó el alma del proyecto?

-Me pasó cuando dejé de ir a mis propios locales como cliente. Al principio formaban parte de mi vida social, eran un punto de encuentro con amigos. Pero con la expansión eso cambió. Se volvieron más estandarizados, se perdieron detalles, las cosas ya no estaban tan cuidadas. Me di cuenta de que estábamos priorizando volumen por sobre autenticidad.

-“Ser grandes volviéndonos chicos”. ¿Cómo se traduce eso en lo operativo y en la cocina?

-Primero, con un menú simplificado, pasamos de 16 hamburguesas a solo tres. Esa decisión baja los tiempos de despacho, mejora la eficiencia operativa y optimiza nuestra logística. Cada hamburguesa es honesta, con ingredientes de calidad -medallón de carne de res, pan artesanal, salsas distintivas-, pero sin complicar. También me involucro personalmente en el local: cuando estoy ahí, converso con los clientes, escucho sus inquietudes y resolvemos en el momento. Eso permite un servicio personalizado, más humano.

-¿Y la jaula de básquet que rol cumple?

-Tiene todo que ver con el origen. Nos inspiramos en Brooklyn, en su cultura urbana. La cancha es un anclaje simbólico, pero también funcional. Organizamos cumpleaños, eventos, team buildings, y el plan no termina cuando comés. Queremos que la experiencia sea un momento para quedarse, relajarse, tomar algo, ver un partido y después cenar. Esa versatilidad hace que nuestro local sea algo más que una hamburguesería.

-En el reel prometés pagar la hamburguesa si alguien no está conforme. ¿Es marketing, cuestión de principios o una provocación?

-Las tres. Pero, sobre todo, es un compromiso real. Si recibimos un comentario negativo, no lo dejamos pasar. Contactamos a la persona, escuchamos, invitamos a volver. Si cometimos un error, lo reconocemos. Ya me ha pasado de hablar por WhatsApp con clientes y revertir su experiencia. Estamos en un momento sensible, la gente no sale a comer tanto como antes, así que cuando elige venir a Williamsburg quiere que valga la pena ese lujo.

Por Soledad Vallejos

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