Amazon, low costs y delivery: las razones para redefinir la competencia

Con la tecnología eliminando las barreras de ingreso, ya no queda claro de dónde puede venir la siguiente disrupción; los sectores más clásicos mueven el tablero y reorganizan sus modelos de negocios
Con la tecnología eliminando las barreras de ingreso, ya no queda claro de dónde puede venir la siguiente disrupción; los sectores más clásicos mueven el tablero y reorganizan sus modelos de negocios Crédito: Ana Monti
Clarisa Herrera
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31 de agosto de 2019  

La presentación de los resultados financieros de Netflix, en enero último, vino acompañada de una afirmación: "competimos y perdemos más con Fortnite que con HBO", subrayaron voceros de la compañía. La batalla por ganar, entonces, no estaría en el creciente ecosistema de streaming sino en capitalizar la atención de las audiencias.

La declaración de Netflix no es extraña si se tiene en cuenta que hoy no se sabe con claridad de dónde puede venir la competencia, sobre todo en las industrias más tradicionales. Los límites están corridos y las fichas se mueven a toda velocidad en un tablero sin reglas claras, pero donde ganan los que son más rápidos de reflejos.

"El límite de la competencia no se define por el producto en sí sino por el vínculo que genere la marca con el consumidor de punta a punta", explica Diego Yanni, líder de Accenture Digital para Sudamérica Hispana. Hay ejemplos de compañías que aplican esa máxima cuando definen su competencia. Para Ángeles Cortesi, especialista en innovación y fundadora del estudio Lobo, ya desde hace mucho tiempo Coca Cola define a su mercado como "todo lo que gente puede beber".

Augusto Fabozzi, gerente general de Oracle Argentina, señala que en el siglo XXI, muchas empresas pasaron a concebirse como proveedoras de servicios. "La pregunta dejó de ser 'qué producto necesitaba el cliente' y pasó a ser 'qué experiencia'. Los avances tecnológicos ayudaron a transformar los modelos de negocios tradicionales y derribar barreras de acceso, y los datos contextuales en tiempo real ofrecen una experiencia híper-personalizada. Con unicornios y propuestas de negocios cada vez más disruptivas, el desafío pasa por cuál será la próxima barrera a derribar".

El desafío es aprender a moverse en la incertidumbre. "Empresas que otrora tenían monopolios casi inamovibles, deben estar atentas a startups ágiles -sentencia Edwin Rager, especialista en estrategia-. Ya no existen mapas de competencia sino brújulas independientes para cada una".

Las firmas que antes se destacaban por su especificidad necesitan ahora una mirada integral. "Todo está basado en ecosistemas cada vez más interconectados. Si el cliente tiene una necesidad, ahí está la oportunidad", señala Mariano Jeger, VP y director creativo ejecutivo de la agencia R/GA

1- Estaciones de servicio: el fin de una era

Un informe de The Boston Consulting Group pone foco en las tendencias que afectan el mercado minorista de combustible: aumento de combustibles alternativos (en particular, la electricidad), surgimiento de nuevos modelos de movilidad y mayores expectativas de los consumidores.

"Se desdibujan las fronteras de la competencia y los límites de hasta dónde queremos jugar", explica Carlos Menéndez Behety, Chief Marketing Officer de YPF. "El negocio core continúa, pero estamos con presencia fuerte en energías renovables con YPF Luz, en la industria química, en agro, en tecnología e innovación con YTEC y fondeando o acelerando negocios en energía a través de YPF Ventures".

Ya no pensamos las estaciones de servicio como centros de expendio
Carlos Menéndez Behety (YPF)

"Ya no pensamos las estaciones de servicio como centros de expendio sino como experiencias que cubran necesidades más amplias", dice. Esto incluye el reposicionamiento de Full, donde la firma compite con retailers. "Con los Full Trucks llevamos la oferta de nuestras tiendas a grandes eventos", detalla. Por otro lado, con Filler, la compañía apuesta por un servicio de delivery de combustibles sin moverse casa, explican en YPF.

"La propuesta de valor de las estaciones de servicio va hacia un centro de servicios que facilita la vida de los consumidores", subraya Cecilia Panetta, directora de Marketing de Axion Energy. Entre las opciones alternativas, la firma ofrece el retiro por las tiendas Spot! de productos comprados a través de Mercado Libre o e-lockers, gracias a una alianza con el servicio Pudo para entregar y retirar objetos las 24 horas.

La propuesta de valor de las estaciones va hacia un centro de servicios
Cecilia Panetta (Axion Energy)

Otra novedad es la posibilidad de alquilar un auto con la app Awto. "Somos la primera compañía de nuestro sector en ofrecerlo", indica Panetta, quien agrega que, asimismo, Axion instaló el primer cargador eléctrico público para el abastecimiento de energía eléctrica para autos.

2- Retail: el efecto Amazon

"Cuando Amazon amenaza con llegar a un país, las decisiones del retail se aceleran", explica Marcos Pueyrredon, vicepresidente global de Mercados Hispánicos en la plataforma de comercio electrónico VTEX.

El informe "The future Shopper" de Wunderman Thompson Commerce señala que el posicionamiento de Amazon es tan elevado que la sola posibilidad que desembarque en un país lo cambia todo. "Los retailers tienen que ir un paso por delante y comenzar a ofrecer el servicio rápido, transparente, con valor agregado y sin complicaciones", añade.

Con Amazon como norte y un territorio abierto, quien se queda quieto, pierde. "Lo que se juega es quién define la nueva cadena de valor hacia el consumidor, y lo va a definir el retail que sea más eficiente online y offline", agrega Pueyrredon.

Una prueba de ello es L'Oréal, que adquirió ModiFace, una firma con foco en realidad aumentada e inteligencia artificial para cosmética, con la idea de que la compra online de belleza sea más amigable. En Amazon, ya es posible la prueba virtual de cosméticos con ayuda de la cámara frontal del teléfono.

Hoy jugadores que podrían ser rivales pero los consideramos parte de nuestro ecosistema
Martín Lemos (Walmart)

Desde Walmart explican que replantean su propuesta de valor: no siempre se basa en la competencia, sino también en la cooperación. "Empresas como Mercado Libre podrían ser consideradas competidoras de nuestra plataforma omnicanal; sin embargo, fuimos de los primeros en abrir una tienda oficial en su sitio. Lo mismo PedidosYa o Glovo: podrían ser entendidas como competidores, pero los consideramos parte de nuestro ecosistema de e-commerce", aclara Martín Lemos, director de Operaciones de Walmart Argentina.

Por su parte, Quilmes lanzó "Punto Mayorista", una experiencia híbrida con descuentos por compras en volumen que compite con los mayoristas. Asimismo, en los últimos años la firma inauguró 19 puntos de pickup para retiro de pedidos online sin bajarse del auto.

La industria está migrando de un retail más transaccional a uno más a medida
Sebastián Mirand (Farmacity)

La diversificación en el retail es una estrategia clave. "La industria se encuentra frente a la necesidad de migrar de un retail más transaccional a uno más a medida", señala Sebastián Miranda, CEO de Farmacity. A tono con cambios en el negocio y los consumidores, la cadena desarrolló nuevos formatos como Simplicity, Get The Look y Qüell. "Integramos a todas nuestras tiendas con una plataforma de e-commerce creando una experiencia de compra onmicanal con pick up points y entregas a domicilio a través de acuerdos con las nuevas plataformas de última milla", agrega.

3- Creatividad y agencias: el fin de la era Mad Men

Aquel mítico capítulo de Mad Men en el que Don Draper presentaba a Kodak su comercial The Wheel encarnaba toda una industria que capitalizaba para sí el expertise sobre la creatividad. "El output eran piezas que tenían una creatividad detrás. Recién cuando aparecieron Internet y las redes, empezaron a plantearse si los creadores de contenidos genuinamente podían ser competidores", reflexiona Santiago Olivera, CEO de la agencia VMLY&R (la ex Young & Rubicam).

Una persona con una laptop e Internet podría teóricamente ser una agencia de publicidad
Santiago Olivera (VMLY&R)

"Una persona con una laptop e Internet podría teóricamente ser una agencia de publicidad", aclara Rager. Una buena señal es que las consultoras, enfocadas en volumen y performance, están buscando meterse en el negocio de las agencias de publicidad mediante adquisiciones (como se ve en el caso Droga5, adquirida por Accenture)

"Si vendemos creatividad o si somos una industria más parecida a las consultoras es lo que se está debatiendo. Estamos entendiendo qué esperan de nosotros los anunciantes", explica Olivera.

En este escenario, draftLine es el estudio creativo in house de Quilmes, que ya se encuentra al servicio a las marcas de la compañía. "Somos parecidos a una agencia de publicidad, pero también aportamos una mirada creativa a otros aspectos del negocio", afirma Diego Gueler Montero, director general creativo del estudio de la cervecera.

En el libro Usted puede sanar su agencia de Carlos Pezzani, el planteo es que cada vez son menos los clientes que van a una agencia solo en busca de creatividad. La propuesta es el salto a la innovación, ser expertos en comunicación para clientes en diversos problemas de negocio.

"Competimos con todos los que conecten marcas con personas, diseñando experiencias que resuelvan y que emocionen, cruzadas con tecnología", señala Victoria Cole, gerente general de Wunderman.

Hoy competimos con todos los que conecten marcas con personas, diseñando experiencias
Victoria Cole (Wunderman)

Pero en esa conexión de marcas, personas y experiencias también entran otros jugadores. Oracle, por ejemplo, está inaugurando laboratorios de innovación en varios países de la región. "Se trata de espacios de cocreación que fomentan la innovación abierta y colaborativa para que cualquier persona pueda crear proyectos disruptivos apalancándose en la tecnología. Busca albergar ideas y proyectos que resuelvan desafíos empresariales y sociales", aclara Fabossi.

"Hoy los datos generan ideas. Agregamos servicios como marketing automation, e-commerce, customer experience y repensamos todo el tiempo nuestra manera de trabajar", cuenta Cole.

4- Banca y finanzas: estalló el tablero

Una revolución en los hábitos y expectativas de los usuarios hace más líquida las fronteras en la industria financiera. "Un ejemplo es un delivery que no tiene locales ni producto propio que se convierte en un medio de pago, o una cadena de café que lanza su propia billetera. La tecnología hace el desafío más interesante", explica Emiliano Porciani, gerente de Digital de Banco Galicia.

Desde la entidad explican que las fintech aceleran la adopción en segmentos que a los bancos les cuesta llegar. "Trabajamos en conjunto con el Banco Central y logramos la eliminación del papel en el alta del cliente que permitió abrir cuentas de forma 100% online con uso de biometría", apunta.

Modernizamos todos nuestros canales digitales y nuestra app
Emilio Porciani (Banco Galicia)

Además, la institución flexibilizó la entrega de valor con el chatbot Gala y con MOVE, un banco sin sucursales para el segmento joven que compite con bancos digitales. "Modernizamos todos nuestros canales digitales y nuestra app, estamos extendiendo progresivamente los horarios de transacciones", agrega.

Galicia no es el único banco que se anima a repensar la competencia. "Lanzamos una herramienta 100% digital, integrada a nuestro home banking que permite abrir en simples pasos una cuenta comitente y operar con cinco sociedades gerentes que incluyen una oferta de 24 fondos comunes de inversión. En breve implementaremos una nueva plataforma digital de ventas para tarjetas de crédito", asegura Darío Silva, gerente de marketing de Comafi.

"La industria está en constante transformación. No solo ahora en la Argentina por la apertura del mercado de adquirencia de pagos, sino también por los nuevos jugadores, a quienes vemos como aliados. Prueba de esto es la alianza que hicimos con Mercado Libre este año para garantizar la mejor experiencia de compra para el consumidor", señala João Pedro Paro Neto, presidente de Mastercard para el Cono Sur.

En 2006 la firma comenzó un proceso de migración de empresa de franquicias a servicios tecnológicos para la cadena de pagos. "No se trata más de emitir o adquirir tarjetas sino que acompañamos la industria de medios de pago y su evolución. Adquirimos una serie de empresas tecnológicas que generan valor en toda la cadena", explica.

Lanzamos una herramienta 100% digital, integrada a nuestro home banking
Darío Silva (Banco Comafi)

Cuando el principal competidor sigue siendo el efectivo (aún concentra el 85% de las operaciones en América Latina) son múltiples empresas las que vienen a poner al consumidor en el centro de la discusión. "Queremos estar en la mayor cantidad de oportunidades y desarrollando las mejores soluciones tecnológicas. Vamos a una sociedad con todo conectado, lo que generará otros escenarios para las compras, y queremos estar presentes en todas las cadenas transaccionales", asegura.

Este año la firma emitió una tarjeta prepaga internacional de la mano de Ualá, la fintech con foco en finanzas personales que ya emitió un millón de plásticos. Para acompañar nuevos segmentos de consumo de rápido crecimiento y diversificada competencia -como lo son las transacciones de bajo monto, alta recurrencia, rápidas y eficientes- son pioneros en implementar tecnología el sistema contactless en la Argentina desde 2016, que hoy cuenta con 750.000 tarjetas emitidas y 200.000 comercios adheridos.

5- Automotrices: del auto a la movilidad como servicio

De acuerdo con el Trabajo Visión 2030 de la Asociación de Fábricas de Automotores ( Adefa) la industria automotriz transita una gran disrupción. El nuevo consumidor busca satisfacer sus necesidades de movilidad mediante nuevas vías: 25% no considera importante la posesión del auto.

"El auto dejó de ser un auto para convertirse en una computadora con ruedas: el software prevalece por sobre el hardware. La movilidad es un negocio más amplio que el automotriz. Actualmente, el pool de ingresos son nuevos servicios de movilidad que representan el 2,7% y pueden llegar al 22% en 2030. La información se convirtió en la verdadera fuente de valor, y ¿quién va a controlar la generación de esos datos? ¿Las terminales, las empresas de software?", señala Fernando Rodríguez Canedo, director ejecutivo de la entidad.

Cada vez más los competidores pueden venir de múltiples rubros
Diego Prado (Toyota)

Diego Prado, director de Asuntos Corporativos de Toyota Argentina, subraya que a futuro las personas conducirán sus propios vehículos por placer. "Esto llevará a que la movilidad se plantee entre empresas que administren flotas de vehículos autónomos, a quienes las automotrices venderíamos nuestros productos en lugar de hacerlo a particulares", resalta.

Recientemente, Volkswagen se unió a Ford e invirtieron en Argo AI, compañía de plataformas de vehículos autónomos. Ya hace un tiempo que Ford amplió su core a soluciones de movilidad inteligente con Ford Smart Mobility. En ese camino, adquirió empresas y plataformas para situar al usuario y la circulación como centro del ecosistema. También testea tecnología para que los vehículos interactúen con otros o con el entorno, lo que ayuda a evitar accidentes, reducir congestión o alertar peligros.

La movilidad es un negocio más amplio que el automotriz
Fernando Rodríguez Canedo (Adefa)

En sintonía, Toyota considera que la competencia eventualmente dejará de venir directamente desde otras automotrices, sino desde quienes manejen las plataformas de conectividad entre distintos prestadores de servicios. "Hemos desarrollado Toyota Mobility Services, una plataforma que vincula a través de una app móvil a una flota de vehículos con los clientes que los necesitan", explica Prado.

El flujo de esta información será la clave: "Creemos que los competidores pueden venir de múltiples rubros vinculados al comercio electrónico, a buscadores online e incluso, en un futuro lejano, desde una empresa aerocomercial", concluye Prado.

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