Bitácora de la pandemia en el trabajo, semana 8: el mapeo de los talentos para la transformación

En medio de estos dos meses dolorosos y erráticos, hay algo luminoso y positivo para destacar: se han licuado las resistencias.
En medio de estos dos meses dolorosos y erráticos, hay algo luminoso y positivo para destacar: se han licuado las resistencias. Crédito: Shutterstock
Andrea Churba
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18 de mayo de 2020  • 19:20

Ya pasó un mes desde la publicación de nuestra última bitácora del trabajo durante la cuarentena. A mediados de abril, muchas de las personas y organizaciones que acompaño ya habían iniciado cambios para adaptarse al escenario de crisis provocado por la pandemia, y estaban evaluando qué, de lo que habían aprendido y logrado en las primeras semanas, les iba a resultar útil seguir sosteniendo.

En ese momento, pese a la incertidumbre de la fecha de retorno, y dependiendo del tipo de actividad, las acciones se ordenaban en torno a la expectativa de una "nueva normalidad" más o menos próxima. Cuatro semanas después, enfrentados a un horizonte que se corre continuamente, empezamos a entender que esa "nueva normalidad" quizás sea este estado de ambigüedad de larga, tal vez larguísima duración, que nos lleve a cambios todavía más radicales y permanentes de los que ya estábamos ensayando.

En este sentido, unos días atrás se conoció un mensaje de Brian Chesky, CEO de Airbnb, que anunciaba la nueva estrategia de la compañía de retrotraer el negocio a su foco principal, las personas comunes que alojan a viajeros en sus hogares y ofrecen experiencias, y cerrar otros negocios asociados (hoteles, lujo y transportes). Las difíciles decisiones emergentes, que incluyen recortes de inversiones y de personal, están basadas en dos verdades duras e ineludibles: 1) No sabemos exactamente cuándo van a volver los viajes; 2) Cuando efectivamente vuelvan, van a ser distintos.

Al igual que Airbnb, a nivel global y local, en las grandes compañías y los pequeños emprendedores, en las organizaciones y en los individuos, está despertando una certeza. A pesar de lo difuso que se muestra el futuro, aunque no sepamos cuándo ni cómo va a terminar este ciclo, asoma una claridad estratégica: si no vamos a ser los mismos, no podemos seguir haciendo lo mismo que antes. Y sobre esa piedra podemos elaborar hipótesis de lo que puede pasar y encontrar un norte para planear nuestra transformación. A la luz de ese faro, empezamos a mirarnos y a mirar a las personas con las que trabajamos en términos de su capacidad para el cambio. Mapeamos en nosotros y en los demás el talento que se va a necesitar para la reconversión.

Una doble mirada para mapear los talentos con vistas al futuro

Lo que hoy está en juego, más que nunca, es nuestra capacidad de liderarnos a nosotros mismos y de influir sobre las personas que nos rodean para que el equipo de trabajo, el proyecto o la organización se transformen en base a ese hipotético futuro, a lo que suponemos que va a suceder.

Hay una doble mirada que indaga simultáneamente en singular y en plural:

  • ¿Tengo/tenemos la capacidad de cambiar, de adueñarme/adueñarnos de los nuevos desafíos, de desarrollar los talentos que se necesitan, de ejercer roles nuevos y distintos?
  • ¿Puedo/podemos liderar a nuestro entorno hacia los cambios que se van a requerir, contagiar, ser una influencia positiva?

Resiliencia: rebotar hacia la luz

En medio de estos dos meses dolorosos y erráticos, hay algo luminoso y positivo para destacar: se han licuado las resistencias. Lo que antes nos llevaba años cambiar o no se hacía, porque implicaba mucho esfuerzo y largas luchas para vencer la inercia, hoy se resuelve en pocos días. Muchos datos concretos nos golpearon en la cara. Personas y compañías dejaron de vender, muchas actividades se volvieron irrelevantes, muchos vieron reducirse sus ingresos o se quedaron sin trabajo. El miedo al naufragio nos vuelve más ágiles: entendemos con claridad que es más peligroso quedarnos de brazos cruzados, o seguir haciendo lo mismo, que saltar hacia lo desconocido.

Hay muchas puertas cerradas, y otras que se están cerrando. Pero no sirve de nada enfocarnos en lo que ya no se puede o no se va a poder. Aunque nuestra idea de futuro sea una hipótesis, es mucho más útil, estratégicamente, pensar en lo que sí vamos a poder hacer que en lo que no. Y esa posibilidad de un futuro, aunque sea distinto a lo que sabíamos hacer, es una pequeña roca en el fondo del agua, un punto de apoyo donde podemos tomar impulso.

De ese gesto viene la etimológicamente la palabra resiliencia: rebotar, retornar, volver de un salto. A partir de ese empujón que pegamos desde la oscuridad, nadamos casi desnudos hacia la luz, despojados, liberados de las certezas y las creencias de antes, de lo que nosotros mismos y los otros antes veíamos como imposible y nos sentíamos incapaces de hacer. Rebotamos y nos arriesgamos, porque la pandemia, con todo su dolor y todos sus males, también nos vuelve más resilientes para adaptarnos y transformarnos, una vez más y todas las veces que sea necesario.

Está claro que no todo depende de nosotros. Pero hay mucho que podemos hacer si creemos, estratégicamente, que somos protagonistas del cambio y salimos a provocarlo. Anticipar, apropiarnos y autogestionar los desafíos, resiliencia y capacidad de cambio desapegado de certezas, soluciones creativas, cooperación, comunicación fluida: estas son las competencias críticas de esta época, lo que sí podemos manejar, lo que en parte depende de nosotros. Es probable que estos sean los talentos para sobrevivir y llegar mejor parados a ese futuro que empezamos a imaginar, seguramente distinto, pero no vacío de posibilidades.

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