Capta inversores: reinventó un pool de siembra y su objetivo es llegar a 150.000 hectáreas
Se trata de Diego Sánchez Granel, presidente de Man Agro, que, tras una crisis que hizo tambalear al sector, profesionalizó la empresa y triplicó su escala
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LA NACIONMariana Reinke
Cuando en 1995 se fundó formalmente Man Agro como sociedad anónima ya había detrás una historia de casi dos décadas de trabajo en el campo. Su semilla inicial la sembró el ingeniero agrónomo Rafael Aliaga en 1977 al invitar a amigos y conocidos a invertir en un proyecto de producción agrícola en Pergamino, ciudad elegida por la calidad de sus suelos.
Hoy, 30 años después, la compañía celebra su aniversario convertida en una empresa de conocimiento que gestiona más de 80.000 hectáreas en la Argentina, con una visión de negocios que desafió paradigmas tradicionales en el agro.
Diego Sánchez Granel, presidente y CEO de Man Agro, es el protagonista de esta segunda etapa. “Tras terminar la universidad, empecé a trabajar en un pool familiar que en ese momento crecía mucho, así que ahí aprendí a trabajar en escala”, recuerda a LA NACION sobre sus primeros pasos luego de recibirse de ingeniero agrónomo, en 2000. Su trayectoria profesional lo llevó por Córdoba, Chaco y Santa Fe, combinando experiencia técnica y asesoramiento CREA, donde también se empapó del aprendizaje de productores que alquilaban tierras.
Su inquietud por conectar el mundo agropecuario con el financiero lo llevó a cursar un MBA en Administración de Empresas en la Universidad Austral y a especializarse en finanzas en Wharton School, la prestigiosa escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania, en Filadelfia. “Para mí, sin gente y sin equipo de gente no se logra nada”, afirma. Por eso también estudió comportamiento humano en Darden, en la Universidad de Virginia, convencido de que la clave está en el liderazgo y el trabajo colaborativo.
El punto de inflexión llegó en 2007 cuando, a través de un contacto, lo presentaron con Aliaga, dueño de Man Agro. Tras asesorar a ese pool en algunas cuestiones específicas, Sánchez Granel se sumó full time en 2009 con una propuesta clara: profesionalizar la empresa y hacerla crecer.
“Me parecía que hacía falta alguien que uniera el mundo financiero con el campo. Y Rafa me abrió las puertas para trabajar en Man Agro, con una propuesta de asociarse si lograba llevar a Man Agro a escala y duplicar la superficie, que por entonces tenía unas 25.000 hectáreas”, cuenta.
La oportunidad llegó en medio de la crisis de 2008-2009, marcada por una severa sequía, bajos precios de las commodities y la conocida resolución 125 que llevó a la debacle de los pools de siembra. “Fue la tormenta perfecta: alquileres e insumos carísimos, la soja cayendo, sin acceso a mercados y sin un mango, tuvimos el 60% de pérdidas”, rememora. “Además había 20% más del 40% de capital restante en IVA en el Estado, con lo cual solamente nos quedó el 20% de un año para el otro de patrimonio para salir a hacer el negocio”, agrega.
Mientras otros se replegaban, en Man Agro tomaron una decisión audaz: invitar a proveedores de insumos a invertir a riesgo en las siembras. “Así nos fondeamos: la familia Capretto con su Centro Agropecuario Modelo (CAM) y Enrique Bayá Casal se animaron a poner insumos, cuando nadie más apostaba”, destaca.
Modelo innovador
Ese modelo innovador permitió a la empresa duplicar su escala en pocos años. Sánchez Granel sabía que la oportunidad de crecer en hectáreas estaba principalmente en el norte, en Chaco y Santiago del Estero. Y hacia allí fue, llevando tecnología de punta en esos campos de mucha extensión.
“En 2010, crecimos a 50.000 hectáreas, en un momento donde todos se iban. Ahí tuve ya un 10% de la empresa. Tuvimos la visión y el coraje de entrar cuando parecía que el mundo se acababa para el campo. En 2011, llegamos a sembrar 60.000 hectáreas", dice Sánchez Granel, que en ese entonces era gerente de producción y lideraba la expansión territorial. En paralelo, Aliaga se encargaba de la parte administrativa, de las finanzas y de la venta de granos.
Los años del kirchnerismo fueron difíciles, sobre todo el final del segundo mandato de Cristina Kirchner. “En 2014 bajamos a solo 43.000 hectáreas, con atraso cambiario, brecha del 100% y sin poder pagar los sueldos. Era un desastre, no rendía nada el negocio. Todos los días teníamos una noticia en contra del campo, no había un ambiente para invertir”, afirma.
Pero el cambio de gobierno en 2015 trajo un nuevo impulso: “Cuando ganó Mauricio Macri todo se dio vuelta. El ambiente de negocios cambió y volvimos a crecer. En esos años ya tenía el 30% de la compañía hasta que terminé con el 45% y Rafa el 55%“.
En 2020, Aliaga sintió que había cumplido un ciclo y decidió dar un paso al costado. Su salida no fue improvisada: tenía claro que la conducción de la empresa debía quedar en manos de quienes la integraban y la hacían crecer día a día. Fue así como Sánchez Granel adquirió otro 20% de las acciones y asumió como CEO y presidente. En tanto, Bayá Casal compró el 35% de la participación societaria.
“Muy pocos ven la oportunidad de comprar una empresa de conocimiento (know how), sin activos. Nosotros alquilamos el 100% de los campos y contratamos todas las maquinarias. Nuestro capital es el saber hacer: armamos los negocios y buscamos cómo financiarlos”, explica. Ese modelo, esa “magia” que rompe con la lógica tradicional del “farming”, basado en la propiedad de la tierra, el trabajo del dueño, de tomar deuda en el banco y algo de capital propio para sembrar, fue parte de la transformación que impulsó.
“Nosotros dijimos: la tierra es de otro que cobra renta, el capital es de otros que asumen el riesgo, y nosotros ponemos el trabajo y el conocimiento”, resume.
Según su visión, esa estructura es posible porque en la Argentina el origen de la producción siempre tuvo una fuerte impronta contratista. “El gringo de pocas hectáreas se reconvirtió en prestador de servicios de maquinaria porque el negocio de commodity como cualquier negocio de la economía en el mundo para que sea sustentable debe ser en escala. Nosotros somos managers del riesgo agrícola, trabajando en escala”, señala.
Para diversificar ese riesgo climático, clave en el negocio de commodities, Man Agro apostó por una presencia geográfica extendida y múltiples cultivos. Hoy, con 60 empleados, Man Agro siembra 80.000 hectáreas y proyecta cerrar la campaña 2025/26 con 90.000. Su fondo de inversión alcanza los 40 millones de dólares, con 130 inversores, entre ellos Sánchez Granel y Bayá Casal, quienes de manera personal controlan el 50% del capital.
Con una rentabilidad histórica del 20%, la empresa mantiene una estrategia de crecimiento sostenido: “El negocio de escala sigue pidiendo más escala. Vamos a 120.000 o 150.000 hectáreas en los próximos 5 o 10 años”, anticipa.
Otra novedad en el horizonte es la compra de tierras. “Nuestros inversores nos están pidiendo sumar activos duros”, admite Sánchez Granel, aunque mantiene firme el espíritu que fundó la empresa: producir con conocimiento, eficiencia y visión estratégica. También invirtieron y son accionistas en una startup llamada Land Token, que se encarga de la compra de campos tokenizados en gran escala.
A 30 años de su formalización, Man Agro no solo consolidó un modelo de gestión eficiente, sino que continúa apostando a la innovación en un país donde producir siempre implicó desafíos. “Aunque analizamos alternativas en países vecinos, como Paraguay, como un plan B en caso de que no ganara Javier Milei, la realidad es que la Argentina sigue siendo, para nosotros, el mejor negocio de todos”, concluye Sánchez Granel.
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