Cómo es la convivencia con la IA en los equipos de trabajo, según cuatro empresas
Cuatro referentes de recursos humanos analizaron cómo la inteligencia artificial redefine las tareas, el liderazgo y la atracción de talento
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LA NACIONSol Valls
El trabajo ya no es lo que era. Tampoco el líder, ni el equipo, ni el proceso de incorporar a alguien nuevo a una empresa. En el Summit de Recursos Humanos organizado por LA NACION, cuatro directivos de empresas que operan en la Argentina se sentaron a debatir lo que muchas organizaciones todavía están tratando de entender: cómo gestionar personas en una era donde la inteligencia artificial dejó de ser una promesa para convertirse en un integrante más del equipo.
La pregunta que abrió el debate moderado por Carla Quiroga, periodista de LA NACION, fue directa: ¿se puede hablar de nuevas reglas?
Hernán Scotti, director de Recursos Humanos de DIA Argentina, fue el primero en responder. Para él, la IA desafía sobre todo el modelo de liderazgo: obliga a correrse del control y de la búsqueda de eficiencia —“eso ya lo va a hacer la inteligencia artificial”— para poner el foco en lo humano: el juicio crítico, la empatía, la capacidad de conectar.
Scotti también puso nombre a algo que muchos sienten pero pocos verbalizan: el tecnoestrés. “Estamos todos queriendo aprender con una velocidad en la que, cuando lo aprendiste, ya cambió”, describió. El efecto en los equipos es concreto: una sensación de agobio ante la pregunta de cuándo se va a llegar a lo que la organización espera.
Alejandro Labadens, director de Gente y Cultura para el Cono Sur de Philip Morris, profundizó en esa línea. Según él, las proyecciones del Foro Económico Mundial para 2030 son claras: aunque hay competencias ligadas a herramientas digitales, lo primero que sobresale son la empatía, la capacidad de adaptación, el pensamiento crítico y el liderazgo empático. “Es algo que tenemos que seguir desarrollando día a día”, subrayó.
María Del Cioppo, directora de Recursos Humanos para EY Global Delivery Services Argentina y México, agregó otra dimensión. Para ella, la IA “nos interpela desde lo personal y desde lo organizacional” y pone en jaque procesos que parecían consolidados. Y fue ella quien respondió con más precisión la pregunta sobre seguridad psicológica —tema que conoce desde su paso por la clínica antes del mundo corporativo—: “Cuando un líder es empático, cuando te escucha, cuando genera un espacio donde equivocarse va a estar bien, eso es fundamental para poder generarla”.
Soledad Clementi, directora de Operaciones y Servicios de Personas y Cultura de YPF, propuso reemplazar el concepto de “cambio” por el de evolución. “El cambio ya implica ir cambiando, cambiando, cambiando. La realidad es que todo el tiempo estamos evolucionando y tenemos que tener la plasticidad para adaptarnos a los contextos distintos que van surgiendo”, dijo.
Equipos híbridos: humanos y agentes
Uno de los momentos más concretos del panel llegó cuando Scotti describió el desafío que se viene: “De acá en un futuro vamos a estar liderando equipos híbridos, combinados entre humanos y agentes de IA”. No como una posibilidad remota, sino como algo que ya empieza a tomar forma. A eso lo llamó “el doble híbrido”: la combinación entre lo remoto y lo presencial, más la convivencia entre personas y agentes.
Labadens recogió el guante: “Las organizaciones que capitalicen esa combinación de talento con inteligencia artificial van a encontrar ahí el secreto del éxito”. Y aclaró que no se trata de elegir entre una cosa y la otra: “La importancia de profundizar los vínculos humanos hoy más que nunca es un desafío, porque eso es irreemplazable”.
En YPF, esa realidad ya es presente. Clementi contó que en el Real Time Operation Center de la compañía la inteligencia artificial “es uno más dentro de ese espacio” y les permite operar un campo a mil kilómetros de distancia. “Tenemos una tasa de uso y de adaptación muy alta y eso, la verdad, es que nos enorgullece”, dijo.
Reclutar distinto, incluir más
El panel también abordó cómo cambia la búsqueda de talento cuando las reglas se transforman. Labadens describió un giro en los criterios de selección: ya no alcanza con mirar el CV. “Hoy buscamos otros indicadores, que a veces son más difíciles de ver y de preguntar”, dijo, y mencionó lo que en Philip Morris llaman “meta habilidades”: juicio crítico, curiosidad, resiliencia, colaboración.
¿Cómo atraer talento cuando las nuevas generaciones eligen con otros criterios? Labadens fue directo: “La magia se da cuando la gente vive y experimenta lo que vos decís que sos como marca”. En Philip Morris, eso se traduce en una propuesta concreta: la transformación hacia productos libres de humo como eje de identidad. “Venís a mandar a los cigarrillos al museo”, resumió. Hace casi dos años lanzaron una serie de podcasts donde empleados hablan de su experiencia dentro de la compañía, y ese material se usa activamente en los procesos de reclutamiento.
Del Cioppo sumó que en EY los propios colaboradores cuentan su experiencia en redes para llegar a las nuevas generaciones. Scotti, por su parte, mencionó la plataforma interna que DIA implementó para conectar a sus 3400 empleados —muchos de ellos en tiendas y centros de distribución sin acceso fluido a la información corporativa—: “Es fantástico ver cómo estás en una tienda, se sacan una foto, festejan el cumpleaños y se van conectando”.
Hacia el cierre del panel, cuando se preguntó por el perfil que quedó fuera del mapa en este nuevo escenario, la respuesta fue rápida y unánime: el que no es flexible.
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