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De parador español a marca nacional: el largo camino de Atalaya
Fundada en 1942 por inmigrantes españoles y gestionada hoy por la tercera generación de familias que la compraron en los años 50, Atalaya atravesó crisis, transiciones y cambios de modelo hasta convertirse en una marca con 22 locales y planes de expansión nacional
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LA NACIONSofía Diamante
Cualquiera que haya viajado alguna vez a la costa atlántica lo dijo, casi sin pensarlo: “Ya estamos llegando a Atalaya” o “pasamos Atalaya”. El parador funciona desde hace décadas como algo más que una estación de paso: es un hito en el mapa emocional de los viajes de verano, un punto de referencia compartido por generaciones que crecieron yendo y viniendo por la Autovía 2.
La historia de Atalaya empieza en 1942, cuando Ángel y Odilo García, dos inmigrantes españoles que habían llegado a la Argentina en busca de oportunidades, detectaron una necesidad concreta. Tenían una empresa de colectivos que cubría el trayecto entre Buenos Aires y Mar del Plata, un viaje que en aquella época podía durar entre seis y ocho horas. En Chascomús vieron la posibilidad de crear un parador que funcionara como escala obligada en ese recorrido largo y agotador. Así nació Atalaya, con un perfil muy distinto al actual: un menú de fuerte impronta española, con la clásica pata de jamón crudo colgando, pensado para un viajero que se detenía por más tiempo.
Con el correr de los años, los fundadores dejaron la empresa y, en la década del 50, Atalaya fue comprada por siete familias amigas y conocidas entre sí. Esas mismas familias —con cambios generacionales mediante— siguen siendo hoy las dueñas del emblemático parador. “A veces cometimos el error de decir que somos las familias originarias, pero en realidad no somos fundadoras. Sin embargo, estamos prácticamente desde los orígenes de la empresa”, explica Juan Castoldi.
El nombre Atalaya, dicen, también está rodeado de mitos. No hay una versión definitiva. La palabra remite a un puesto de vigilancia en la llanura, un punto elevado desde donde se divisaba el horizonte y se advertían peligros. “Suponemos que le habrán puesto ese nombre como un puesto en medio del páramo de la ruta, pero son todas especulaciones”, admiten.
La empresa tiene más de 80 años de historia y una configuración societaria que se mantiene desde hace más de seis décadas. Hoy hay tres familias mayoritarias, representadas en el directorio por Castoldi y Cristian De Cicco, ambos tercera generación. No son parientes, pero sí socios. “La conformación actual del directorio, que tiene ya casi nueve años, es mejor que si nos hubiéramos elegido”, resume De Cicco.
Castoldi tiene 38 años; De Cicco, 34. El desembarco de ambos en la gestión no fue sencillo ni idealizado. “Siempre digo que las crisis argentinas nos afectaron, claro, pero donde más problemas tuvimos fue en las transiciones generacionales”, señala Castoldi. Como muchas pymes familiares, Atalaya no tenía protocolos de sucesión, y eso derivó en conflictos y desorden. Entre 2007 y 2012, perdió identidad y entró en una crisis financiera profunda.
Cuando Castoldi y De Cicco ingresaron formalmente, en noviembre de 2016, no los esperaba una empresa consolidada, sino una organización con serias dificultades. “La arrancamos remontando”, dice Castoldi. Desde entonces, el proceso fue largo y deliberado: ordenar, profesionalizar, mejorar procesos y sumar management con experiencia en otras industrias. Entre 2016 y 2024, Atalaya inició una transformación silenciosa pero profunda.
En una etapa más reciente, la empresa dio otro paso clave: delegar la gerencia general en un gerente profesional, ajeno a las familias, que asumió en diciembre de 2024 tras siete años en la compañía y dos de formación específica para el cargo. “La gerencia general conjunta que ejecutamos con Juan durante años fue recontrafuncional, pero lo normal es que haya un solo líder operativo”, explica De Cicco. La decisión, reconocen, fue compleja, pero los resultados iniciales son alentadores.
La historia de Atalaya también puede leerse a través de sus hitos productivos. El primero llegó en la década del 70, cuando la medialuna empezó a convertirse en su sello distintivo. En tiempos del auge del teatro de revista y de los viajes masivos a la costa, el parador comenzó a ser reconocido por ofrecer una medialuna distinta, tanto de la que se conseguía en la ciudad como en los balnearios.
El segundo gran hito fue en los 90, con la construcción de la Autovía 2. El viaje se volvió más seguro, más rápido y más corto: cuatro horas contra las seis u ocho de décadas anteriores. El incremento del volumen de tránsito impulsó el crecimiento del negocio. El tercer punto de inflexión fue mucho más reciente: el desarrollo del modelo de franquicias, que permitió pasar de dos puntos de venta a 22 locales.
Ese cambio también ayudó a resolver uno de los mayores desafíos históricos de la empresa: la estacionalidad. “Antes teníamos una relación de ventas de 6 a 1 entre verano e invierno. Hoy estamos por debajo de 2 a 1”, explica De Cicco. La diversificación ordenó el flujo de trabajo, aunque con márgenes distintos entre el negocio tradicional y el de franquicias.
Hoy Atalaya mantiene sus dos paradores propios en la Autovía 2 —ida y vuelta— y suma 18 locales franquiciados, mayormente en el AMBA, además de Cañuelas y Mar del Tuyú. El plan es seguir expandiéndose hacia Santa Fe, Rosario y Córdoba, y luego al resto del país.
Toda la producción se concentra en Chascomús, un dato no menor para la identidad del producto. “Nuestra receta depende mucho del agua de Chascomús, de una napa muy particular”, explica Castoldi. La simplificación del modelo fue clave para escalar: dejaron atrás una carta extensa con platos como pejerrey, pastas o ñoquis, y se enfocaron en medialunas y café. También desapareció el histórico servicio de mozos, una decisión que generó intensos debates familiares. “Fue una lucha terrible”, admite Castoldi. Pero la velocidad, el autoservicio y la experiencia del viajero moderno terminaron imponiéndose.
En 2024, por los paradores de Chascomús pasaron 7,3 millones de autos, contra 10,3 millones en 2023. Sin embargo, los tickets subieron de 707.000 a 725.000, lo que mejoró la conversión. El consumo varía según el sentido del viaje: a la ida predomina el café con medialuna; a la vuelta, los alfajores para llevar.
La empresa invirtió US$3 millones para ampliar su planta en 1000 metros cuadrados y también desarrolló un centro logístico con frío ultracongelado, una infraestructura costosa pero clave para el crecimiento. Sumaron e-commerce, merchandising y productos de mayor vida útil. El rebranding y la innovación en el punto de venta hoy concentran más energía que la ampliación del menú, un tema que reconocen como un desafío pendiente.
La franquicia, que abrió formalmente en 2018, fue el resultado de un proceso largo. Todo empezó con un mail que nadie respondió. Años después, ese contacto se retomó y se convirtió en el primer franquiciado, acompañando una etapa inevitablemente embrionaria. “Fue un aprendizaje conjunto”, recuerdan.
Emprender en la Argentina no fue sencillo. El salto cambiario de 2018 golpeó fuerte a una empresa endeudada en dólares. La pandemia llegó cuando la situación estaba más ordenada y, por fortuna, después de una buena temporada de verano. “Hay cosas que se resuelven por mérito y otras por suerte”, reflexionan.
Con formación en Ciencias Económicas, ambos coinciden en que la incertidumbre se enfrenta con profesionalización, planes alternativos y equipos sólidos. A largo plazo, Atalaya sueña con llegar a todo el país y explorar mercados afines como Uruguay, Chile o incluso destinos más lejanos. Pero saben que cada etapa tiene su tiempo.
