El modelo de la pirámide invertida: los que hacen el trabajo todos los días son los que más saben

Hay joyas ocultas dentro de las compañías que en muchos casos no llegan a conocerse, admirarse o aprovecharse para que la empresa dé ese salto tan necesario hacia una mejor productividad.

Se trata de las ideas de cada uno de los trabajadores (o colaboradores, como se los suele llamar hoy). Esa persona que hace su trabajo silenciosamente todos los días conoce más que nadie cómo puede mejorarse el proceso, qué tuerca sería mejor de otra forma o qué proveedor se aprovecha de su antigüedad para no entregar en tiempo y forma.

Un solo concepto basta para impulsar ese conocimiento para que no quede tras bambalinas, y es la capacidad de escucha activa de su superior inmediato, seguida por un proceso ágil y aceitado dentro de la compañía para evaluar la necesidad o conveniencia de hacer un cambio.

Durante el último encuentro llamado Connecting Ideas organizado por Vistage, la entidad que reúne en grupos a dueños de empresas, CEO y ejecutivos exitosos para compartir experiencias y ayudarse mutuamente a mejorar sus desempeños personales y los resultados del negocio, el gerente general de Fischer Argentina (fabricante de los famosos tacos que se colocan en las paredes), Eduardo Lofiego, habló precisamente de este tema.

"Por el año 2004 se empieza a oír en la corporación la necesidad de cambiar de un modelo gerencial hacia un modelo Toyota. Esa compañía japonesa desarrolla una cultura de mejora continua que se origina en la posguerra, con la derrota de Japón después de dos bombas atómicas. Quedaron destruidos, no tenían dinero ni energía, no tenían absolutamente nada, pero unos pocos funcionarios de Toyota tuvieron un sueño: un día querían ser la fábrica de autos más grande del mundo, cosa que lograron hace unos cuatro años atrás."

Para llegar a este objetivo pensaron que había que hacer las cosas mejor todos los días. "El individuo realmente es capaz de hacer un poco mejor las cosas todos los días", dijo Lofiego. El avance vertiginoso de la tecnología en casi todos los ámbitos le da la razón. Hasta entonces tenían un grupo de ingenieros analizando la producción, con la filosofía americana de "pocos piensan y muchos hacen". La automotriz se animó al cambio, con la premisa "muchos piensan y muchos hacen". "La persona que trabaja todos los días en un proceso industrial o administrativo es la que mejor sabe cómo mejorarlo."

Para esto se necesita motivación, por lo que Lofiego contrató a una empresa para analizar cómo estaba Fischer en esa área. Resultó que el mayor factor de desmotivación era, precisamente, él mismo. Los empleados necesitaban más cercanía y, para empezar, que los salude cuando los veía. Después de tomar conciencia de que había cosas en su manera de liderar que debían cambiar, puso en marcha una cultura en la que todos los trabajadores estaban integrados al cambio y que propusieran mejoras en los procesos.

Desde Fischer Argentina se batió el récord de ideas de toda la corporación: se generaron 600 ideas de mejora a través de 80 empleados y se convirtió en la filial más rentable del grupo. Las nuevas generaciones, y también las no tan nuevas, quieren participar, ser protagonistas, sentir que sus ideas valen. Y la realidad marca que valen, para una compañía o para otra que los escuche.

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Ideas desde la base

El salto hacia la excelencia

Desperdiciar un caudal de ideas que se generan desde la base de la organización es un error que lleva a perder la oportunidad de mejorar los procesos. No se trata de una acción por única vez, sino de una cultura en la que se incentive la mejora todos los días.

Por Paula Urien

• Actividad económica

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