Innovación simulada: empresas que hacen como que cambian

El nivel de riesgo de innovar en algo referido a la actividad núcleo implica un desafío para las compañías; cuáles son las causas por las que, pese a lo que se aparenta, se mantiene el statu quo
El nivel de riesgo de innovar en algo referido a la actividad núcleo implica un desafío para las compañías; cuáles son las causas por las que, pese a lo que se aparenta, se mantiene el statu quo
Sebastián Campanario
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10 de marzo de 2019  

Transcurren los años y llegan esos momentos precisos imaginados décadas atrás por escritores y directores de películas de ciencia ficción: pasó el 21 de octubre de 2015, momento del arribo de Marty McFly, de Volver al futuro II, y pasaron los clásicos 1984 y 2001, esos años que se propusieron anticipar George Orwell y Stanley Kubrick. En este 2019 será el turno de comparar la realidad con lo imaginado por Ridley Scott en Blade Runner, en un mundo de replicantes (esclavos clonados), ropa con hombreras y luces de neón.

Además de sus películas, Scott dirigió uno de los avisos más famosos de la historia de la publicidad: el del lanzamiento de la Apple Macintosh 128, que se emitió por primera vez en el entretiempo de la final del Super Bowl 35 años atrás y en el que se proclama que con la nueva computadora "1984 no será como 1984" (en alusión el Gran Hermano de Orwell).

En los años siguientes, la empresa fundada por Steve Jobs se convirtió prácticamente en un sinónimo del concepto de innovación en su esencia más pura: "Son innumerables los consejos sobre 'cómo innovar como Apple ', desde reglas sobre gestión de la marca hasta mandamientos sobre la experiencia de usuario, muchos de los cuales son en sí mismos buenas ideas. Lo que es menos frecuentemente ofrecido como 'truco para innovar' es la forma en que Apple -más de una vez- hizo una enorme apuesta a una categoría de producto que o nunca había existido (el iPod) o había sido intentado antes y fracasado estrepitosamente (el iPhone, lanzado después del fracaso de las últimas versiones de la PalmPilot, e incluso el Newton de la propia Apple)", dice a LA NACION el científico de datos y tecnólogo Marcelo Rinesi.

"No fue innovación en el sentido de aplicar una nueva tecnología para hacer mejor algo que ya se estaba produciendo, sino en el sentido más profundo de la palabra, de hacer algo completamente nuevo. No como prueba de concepto o en un hackatón, sino con todos los recursos y riesgos que involucra crear un producto absolutamente nuevo, ofrecerlo al mercado y ser potencialmente rechazados. El nivel de riesgo financiero y reputacional de una innovación en la actividad núcleo de una empresa, a diferencia del uso de nueva tecnología de forma espectacular pero acotada a un aspecto secundario, es muchas veces más del que una organización está dispuesta a tomar", completa Rinesi, que da clases en el Instituto Baikal.

A diferencia de Apple, lo que la mayor parte de las empresas hacen, según Rinesi, no es "innovación", sino algo así como un "porno de la innovación": no encaran un cambio real, "sino una versión guionada y espectacular, orientada a cómo luce más que a lo que hace, y diseñada guiándose más por las imágenes que las compañías exitosas proyectan de sí mismas y por los estereotipos y obsesiones culturales que por la realidad".

El "porno de la innovación" puede servir como señal ante inversores, empleados y ante la sociedad en general. Lo que no hace es cambiar de manera significativa la naturaleza y efectividad de una empresa: así como la pornografía es un género de ficción, el "guion innovador" que muchas organizaciones siguen está basado en una lectura superficial y en última instancia inefectiva de cómo funciona un proceso de cambio, opina Rinesi.

"La diferencia radical entre la innovación real y su versión de fantasía es que en la práctica la innovación es impredecible -continúa-. Pensar que se puede predecir lo que un proyecto innovador va a construir, cómo lo va a hacer o lo que esto va a significar para el presente y futuro de una organización es tan poco práctico y, en última instancia, tan contraproducente como intentar predecir el desarrollo y las consecuencias de una primera cita".

Una empresa no "hace como que innova" en un intento deliberado de engaño. El interés y el esfuerzo son usualmente genuinos. Lo que limita la efectividad de muchas iniciativas de innovación es que, de manera automática pero entendible, las empresas canalizan el potencial de cambio a través de los hábitos de planeamiento, ejecución y control de riesgo que ya poseen. Toda organización tiene una forma de verse a sí misma, una idea de qué es lo que hace y por qué funciona, que está profundamente enraizada tanto en su personal y su cultura como en sus procesos más básicos.

Una apuesta como las que hizo Apple, o incluso una transformación puramente interna, como la automatización de logística o el uso de inteligencia artificial en la gestión, puede generar muchísima ansiedad. Es muy tentador restringir un proyecto a una prueba de concepto irrelevante, dice el científico de datos.

Anclados en el statu quo

Los sesgos que anclan a las organizaciones en el statu quo son a menudo mucho más fuertes de lo que se percibe. A fin del año pasado, en una charla ante ejecutivos, el economista y emprendedor Santiago Bilinkis comentaba que en su experiencia de trabajo en distintas empresas el principal problema hoy no es tanto la incertidumbre, sino que la mayor parte de las firmas ya saben qué tienen que cambiar y no lo cambian.

"La primera paradoja de la innovación es que muchas veces es buscada e invocada como una forma de protección en contextos de incertidumbre, cuando, si es real, es en sí misma una de las principales fuentes de incertidumbre", agrega Rinesi. Una organización que se compromete a innovar no para tomar riesgos, sino para reducirlos, no importa cuán sincero sea este compromiso, va naturalmente a "innovar" en las direcciones y formas en las que ya se siente confortable. Esto puede alcanzar para mantener la etiqueta de "organización innovadora", pero su efecto práctico es mantener a la organización, en el mejor de los casos, donde ya está.

Riesgos de ir a lo seguro

La segunda paradoja de la innovación es que este jugar a lo seguro garantiza el fracaso. Tal vez no la quiebra de una empresa, pero sí, ineludiblemente, su eventual irrelevancia. Todavía existe la Enciclopedia Británica.

"En todo lo que hacemos las personas y las organizaciones hay un componente de proceso y otro de espectáculo, un hacer y un mostrar. Pero así como el hacer sin comunicar nos priva de la interacción con otros, cuando el balance se inclina demasiado en la otra dirección pasamos a comunicar de manera entusiasta sobre cosas que estamos haciendo solo a medias, rutinariamente, incluso si no nos damos cuenta de ello", completa.

La tragedia es que la mayoría de las organizaciones comunican su interés por la innovación precisamente porque ven su valor, y la innovación como actividad realmente transformadora no es más difícil que la innovación como espectáculo o como porno. No hay ningún truco secreto, ningún requerimiento excluyente. Solo hace falta estar dispuesto a ignorar los guiones que describen lo que "se supone" que pase o cómo "se supone" que luzca y aceptar los riesgos y oportunidades de la apertura al cambio.

No hacerlo a sabiendas de los costos de la inacción, como comentaba Bilinkis, es entrar en el peor de los mundos. El emprendedor Daniel Nofal lo graficó en su momento como una suerte de "efecto Thelma y Louise": en el final de la película, arrinconadas por la policía, las protagonistas se toman de la mano, cierran los ojos y aprietan el acelerador del auto a fondo rumbo al precipicio. El film en el que actuaban Susan Sarandon y Geena Davis fue dirigido, casualmente, por Ridley Scott.

sebastiancampanario@gmail.com

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