La reinvención de Groupon: "Todavía hay una imagen de lo que no somos"

El negocio tuvo un boom, hasta que la burbuja explotó. El mercado se depuró y los jugadores que quedaron tuvieron que reinventarse. Ése es el resumen de lo que sucedió con Groupon, la firma de cupones de descuentos online que hoy vive su primer gran turnaround. "Llegó a haber más de 10.000 sitios de compras colectivas. Fue una burbuja. Pero no se aguantó porque no es un negocio rentable si no tenés escala", dispara Michel Piestun, presidente para América latina.

Y el fenómeno se vivió tanto en la Argentina como en todo el mundo, en cada mercado a su escala. Así, la compañía pasó de una estrategia push (100% vía mail) a una de pull: atraer al consumidor a su sitio online y ser un market place. Para ello debió relanzar la plataforma, apostar por mobile y mejorar la oferta. "Todavía hay una imagen de lo que no somos", dice Piestun.

La empresa nació en los Estados Unidos en 2008, tiene 12.000 empleados, más de 160 millones de visitantes únicos cada mes y facturó US$ 6238 millones al cierre de 2014. El primer trimestre de este año, cerrado el 31 de marzo, ingresó US$ 1552 millones, un 2% más que en igual período del ejercicio previo, pero, si se le saca "la variación del dólar", el avance da casi un 10%.

Está presente en nueve países de América latina y en junio de 2010 llegó al país (cumple cinco años), donde cuenta con 200 empleados y compite por un mercado calculado en unos $ 1000 millones. La región se encuadra dentro del grupo Resto del Mundo (junto a Asia Pacífico), que en el primer trimestre generó US$ 199 millones, el 13% del negocio. "Estamos cerca del break even. Todavía somos un start up", admite Piestun, en entrevista exclusiva con LA NACION.

-¿Qué lo trae a la Argentina?

-Visitar uno de los mejores países de la región.

-¿En qué sentido es uno de los mejores?

-En evolución de resultados. América latina está en la región Resto del Mundo (junto con Asia Pacífico). Groupon es una empresa muy joven y Resto del Mundo es todavía más joven. Estamos creciendo de un start up y el bloque está muy cerca del break even.

-¿Qué planes hay para la región?

-Seguimos el plan global, que es muy pronto ser rentables y tener un crecimiento de dos dígitos. La inversión está enfocada en ingenieros y sistemas. Tenemos 1400 ingenieros a nivel global que desarrollan tecnologías para todos los países. Es nuestro diferencial contra la competencia. Porque más que una empresa de comercio, somos una firma de tecnología.

-¿Cómo varía el negocio en la región respecto de economías más desarrolladas?

-Los conceptos son los mismos: descubrir y descuento. Desde que empezamos con el nuevo sitio en la Argentina, en noviembre último, pasamos de ser una empresa de push (empujar una oferta por día por correo electrónico) para ser un market place.

-¿Qué implica ese cambio?

-Luego de dos o tres años de crecimiento muy rápido, nos dimos cuenta de que el modelo de push era limitado, no podía crecer más que un 5% a 10% al año; por eso sumamos el de pull, que puede avanzar entre un 20% y 30% anual de modo continuo por varios años. El primer paso fue renovar el sitio.

-Pero lo que viene es mobile...

-Más del 50% del ingreso ya viene por celular a nivel mundial, si bien en América latina todavía estamos por debajo. Tenemos una aplicación única para todo el mundo, que ya tiene 110 millones de descargas, pero tiene diferencias por país. En Brasil ya está el mapa con geolocalización; acá todavía no, debería llegar este año.

-¿Cómo vivió la empresa la consolidación del mercado local?

-Es una tendencia mundial: llegó a haber más de 10.000 sitios de compras colectivas y hoy son mucho menos de la mitad. Fue una burbuja. Pero no aguantó porque no es un negocio rentable si no tenés escala. Si se necesitan 1400 ingenieros para seguir desarrollando la empresa, no muchas pueden hacerlo. Cuando era sólo de push era cuestión de mandar mails nomás, pero no era rentable. En la Argentina también hubo una atomización muy grande, se llegó a unas 300 empresas. Incluso hubo agregadores: sitios que recolectaban las ofertas de todos los sitios.

-Implica también un cambio de imagen?

-Cuando empezó el negocio, con el boom de las compras colectivas, el foco estaba puesto en el volumen, y eso generó una mala imagen de lo que hacemos. Va a llevar tiempo cambiarla.

-¿Cómo pleanean hacerlo?

-Todavía no tenemos una imagen a lo que hacemos hoy, sino a lo que hacíamos hace cuatro años. El sistema se basaba en muchos descuentos y muy agresivos, que las marcas no eran buenas y había mucho problema de overbooking. Hoy, tenemos marcas mejores, menores descuentos y cuidamos mucho la calidad de experiencia de quien compra y quien vende; limitamos el número de cupones vendidos para no tener overbooking y hacemos ventas por períodos para que no vayan el mismo día a un negocio.

-¿Cambiaron el target?

-La idea es tener ofertas en todos los niveles. Tener marcas mejores no impide mantener otras. La idea es tener una oferta muy grande, para todos los gustos. Apuntamos a toda la población.

-¿Cómo afecta la macro?

-Como somos todavía tan pequeños, aún somos un start up, nuestro crecimiento está más basado en lo que hacemos que en la macro. En las crisis hay que gente que busca más descuentos, pero otros dejan de consumir porque no tienen empleo. Podemos crecer dos o tres veces más y la economía ir para abajo, o al revés. Sí pasa que las marcas nos buscan más, porque necesitan ayuda para vender, entonces nos ayuda para convencer a las empresas de entrar en el sistema Groupon cuando la economía baja.

-¿Cómo convive con la inflación?

-Cuando era chico mi padre tenía un negocio y me explicó cómo funcionaba el priceing: todos los meses subía los precios 20%. El brasileño está acostumbrado a la inflación... o estamos tan acostumbrados o no hay una fórmula mágica, pero no es un problema. Se ajustan los precios y se negocia. Sí hay que tener cuidado con el inventario: a veces la inflación es una oportunidad de inventario.

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