Louis Dreyfus: “Invertir en la redacción fue nuestra decisión más audaz”

En 2010, el Grupo Le Monde estaba al borde de la quiebra. Diez años de pérdidas acumuladas habían dejado al histórico diario francés en una situación límite. Quince años después, no solo es rentable sino que se convirtió en uno de los casos más citados cuando se habla de transformación digital y modelo de suscripción. Para Louis Dreyfus, presidente del Directorio y CEO, el punto de inflexión no fue un truco tecnológico sino una decisión estratégica: apostar por la independencia y por el periodismo.

Esa apuesta tuvo tres pilares claros. Primero, una nueva estructura de gobernanza con liderazgo dual -negocio y redacción en pie de igualdad- respaldada por accionistas que garantizaron autonomía editorial. Segundo, un modelo digital freemium sin concesiones: nada de vender notas sueltas ni diluir la marca en quioscos digitales colectivos. Y tercero, una decisión contracorriente en un mercado que ajustaba plantillas: ampliar la redacción y convertir la inversión en periodistas en el centro del modelo de crecimiento.

En un ecosistema dominado por plataformas, algoritmos y atención fragmentada, Dreyfus reivindica el valor del medio generalista con ambición masiva. Le Monde -dice a LA NACION- no compite como un nicho sino como una referencia de interés público, con parte de su contenido abierto para sostener el debate democrático y una edición en inglés para ampliar su alcance global. La calidad editorial, entendida como rigor, recursos en el terreno e innovación en formatos, es el motor que explica tanto la captación como la retención de suscriptores.

Frente a la volatilidad económica y la disrupción tecnológica, la estrategia se resume en una fórmula persistente: cuanto más se invierte en la redacción, mayor es la calidad; cuanto mayor es la calidad, más sólido es el negocio. Con acuerdos con empresas de inteligencia artificial, una cultura de producto basada en datos y A/B testing, y una diversificación apoyada por los periodistas, el grupo busca sostener un equilibrio delicado: crecer, innovar y expandirse sin resignar independencia. Para Dreyfus, la condición esencial es clara: invertir año tras año en periodismo, con rigor y agilidad, para seguir siendo relevantes en el debate público europeo y global.

- El Grupo Le Monde suele citarse como un caso exitoso en el pasaje hacia un modelo de suscripción digital. ¿Cuáles fueron, a su juicio, las tres apuestas más audaces detrás de esa transformación?

- En 2010, estaba literalmente al borde de la quiebra, después de diez años de pérdidas operativas crecientes. Para lanzar un proceso de recuperación sostenible se tomaron tres decisiones clave. La primera -adoptada por una amplísima mayoría de los periodistas mediante voto formal y secreto- fue elegir como accionistas mayoritarios a tres inversores (Pierre Bergé, Xavier Niel y Matthieu Pigasse) frente a otra oferta de adquisición liderada por el grupo español Prisa. Elegir a esos tres inversores implicó aceptar, a cambio de garantías más sólidas de independencia editorial, una nueva estructura de gestión con un liderazgo dual: un director general (CEO) a cargo del modelo de negocio y un director editorial ejecutivo a cargo de los contenidos, reconociendo la importancia equivalente de ambos roles. La segunda decisión, en el corazón de la estrategia impulsada por esos inversores, fue apostar por una estrategia digital freemium con un esfuerzo permanente para convencer a nuestros lectores de suscribirse a Le Monde. Por eso prohibimos cualquier posibilidad de pagar online por una nota individual y nos negamos firmemente a sumarnos a iniciativas de quioscos digitales comunes, en un momento en que muchos competidores se unían para ofrecer, por un precio fijo, todos sus contenidos en una misma plataforma. Le Monde era -y es- un producto premium: no mezclable con otros medios ni fragmentable. Por último, nuestra apuesta más audaz fue invertir fuertemente en la redacción, pasando de 310 periodistas en planta en 2010 a 570 en la actualidad. En un contexto en el que el consenso del mercado era recortar costos editoriales, fue una decisión muy controvertida. Y, siendo transparentes, sigue siendo una excepción en nuestro mercado. Esta estrategia de crecimiento se sostuvo durante los últimos 15 años, otra rareza en un sector donde muchos editores tienen dificultades para invertir a largo plazo.

- En un entorno donde la atención está fragmentada y dominada por plataformas, ¿cómo define hoy la verdadera propuesta de valor de una marca como Le Monde?

- A diferencia de los medios especializados, Le Monde tiene la ambición de dirigirse a una audiencia muy amplia. No solo para fortalecer nuestro modelo de negocio, sino, sobre todo, para contribuir a un debate público más sano en un momento en que las discusiones en las democracias occidentales se han vuelto cada vez más violentas. Por eso mantenemos una parte significativa de nuestros contenidos antes del paywall y también invertimos en una edición en inglés, para llegar a una audiencia mucho más extensa. En Le Monde asumimos una misión de interés general, como lo haría un servicio público, con dos grandes diferencias: nunca dependimos del gobierno y logramos construir un modelo de negocio rentable y sostenible. A diferencia de las plataformas digitales, publicamos y distribuimos exclusivamente contenidos producidos por nuestra propia redacción, para garantizar a nuestros lectores los estándares de calidad e independencia que esperan de Le Monde.

- Muchos editores hablan de “calidad” como ventaja competitiva; pero concretamente, ¿cómo se convierte la calidad editorial en un motor de ingresos sostenible?

- No olvidemos que en Francia a Le Monde se lo apoda “el diario de referencia”. No sorprende que la calidad editorial sea un motor cotidiano para el equipo. Está en nuestro adn. Combina rapidez y rigor, asignación de recursos significativos en el terreno y, más recientemente, una fuerte atención a los formatos y a nuevas temáticas que requieren inversiones adicionales. Para convertir ese foco editorial en ingresos hay que combinarlo con una comprensión clara de qué impulsa el crecimiento y la retención de suscriptores. Con esa lógica, promovemos la mayor interacción posible entre las audiencias, los equipos de producto y la redacción, con la “decisión final” siempre en manos del director editorial ejecutivo.

- ¿Sigue siendo viable el modelo generalista del siglo XX en una era de comunidades, nichos y personalización algorítmica?

- Estoy convencido de que los medios que puedan sostener redacciones amplias seguirán estando en el centro de la industria. Son los que pueden llegar a audiencias masivas, satisfacer las necesidades de volumen y seguridad de marca de los anunciantes y, al mismo tiempo, cubrir la actualidad con independencia indiscutible, algo que requiere un gran capital de expertise editorial.

- ¿Cómo equilibran crecimiento de suscripciones, rentabilidad e independencia editorial en un contexto económico volátil?

- Nuestro modelo de suscripción es la mejor respuesta a la volatilidad económica. Es el corazón de nuestra rentabilidad: hoy las suscripciones representan más de la mitad de nuestros ingresos totales. En los últimos 15 años construimos un círculo virtuoso: cuanto más invertimos en la redacción, mayor es la calidad del periodismo que ofrecemos; cuanto mayor es la calidad, más suscriptores captamos y retenemos; cuanto más crecen los ingresos, más podemos volver a invertir en la redacción.

- La inteligencia artificial está transformando producción, distribución y consumo de noticias. ¿Dónde ve la mayor oportunidad -y el mayor riesgo- para Le Monde?

- El mayor riesgo sería permanecer pasivos frente a esta revolución. Por eso adoptamos una estrategia clara: firmamos con nuestro comité de ética y con la redacción una carta que establece los límites del uso futuro de la IA y las reglas de transparencia en la gobernanza y en la redacción. Además, lideré negociaciones con grandes actores de IA para firmar acuerdos de largo plazo que aseguren la presencia de nuestros contenidos en sus sistemas de distribución, generando una nueva fuente de ingresos para Le Monde y nuestros periodistas. Este año lanzamos también un amplio programa de capacitación para nuestros 1600 empleados, para que comprendan mejor esta tecnología, sus beneficios y sus riesgos.

- En los últimos años fortalecieron la estrategia de producto. ¿Qué tan central se volvió la cultura de producto en la gestión de un medio moderno?

- En los años 90 era habitual rediseñar un diario cada 7 o 10 años. Hoy el ritmo acelerado del mercado digital nos obliga a trabajar permanentemente en la experiencia de usuario. Bajo la supervisión del Chief Digital Officer, nuestros equipos desarrollan nuevos formatos, funcionalidades y layouts, testeando sistemáticamente con A/B testing. Para eso fue necesario integrar equipos de tecnología, producto y redacción en cada proyecto y capacitarlos en el uso de datos. En un grupo dirigido por un liderazgo dual (CEO y director editorial), la estrategia de producto es el espacio donde ambas expertises resultan indispensables. Es desafiante, pero está en el corazón de nuestro éxito.

- ¿La diversificación (eventos, educación, verticales especializados) es una necesidad estratégica o un riesgo de diluir el núcleo editorial?

- La diversificación es una oportunidad extraordinaria para capitalizar nuestras fortalezas y generar nuevas fuentes de ingresos. En Le Monde entendemos que no es viable si no cuenta con el pleno respaldo de la redacción, por lo que el riesgo de diluir nuestra misión es muy bajo. Un ejemplo exitoso son las masterclasses conducidas por nuestros periodistas: “Rusia desde Gorbachov”, “Europa vs. Trump”, “Geopolítica en 2026”. Han convocado a públicos dispuestos a pagar, tanto en teatros como en streaming. Este año organizaremos una “Noche de la Geopolítica” en uno de los teatros más grandes de París, y estoy convencido de que se agotará antes del evento. Otro caso es el lanzamiento de Le Monde en inglés. Esta edición digital diaria, traducida con ayuda de IA y editada por un equipo específico de diez periodistas, nos permitió llegar por primera vez a una audiencia global. Será rentable este año y en octubre de 2025 lanzamos la versión en inglés de “M, le magazine du Monde”, con edición impresa distribuida dos veces al año en 25 países.

- ¿Cómo debería medirse hoy el éxito de un medio? ¿Por alcance, engagement, conversión, retención… o por algo más cualitativo?

- Alcance, engagement, conversión y retención son métricas clave. Un mayor alcance y mayor engagement están alineados con nuestro objetivo de impactar en el debate público. Altas tasas de conversión y retención son centrales para nuestro modelo de negocio y, por ende, para nuestra independencia. Sumaría dos indicadores más: uno cuantitativo y otro cualitativo. La tasa de finalización de lectura se volvió una métrica muy relevante: necesitamos ayudar a más lectores a completar nuestras historias. Y como KPI cualitativo elegiría el impacto social de nuestro periodismo. Por ejemplo, nuestra cobertura sostenida sobre los femicidios en Francia contribuyó a instalar el tema en la agenda pública nacional. Fue un motivo de orgullo para todo el equipo.

- Las nuevas generaciones consumen noticias de otra manera. ¿Alcanza con adaptar el formato o también debe evolucionar la jerarquía editorial y el tono?

- Sería un error que Le Monde modificara su jerarquía editorial o abandonara sus estándares para atraer a un público más joven. Pondríamos en riesgo la marca y competiríamos en inferioridad frente a medios e influencers dedicados exclusivamente a la Generación Z. La estrategia editorial -para cualquier audiencia- está en manos del director editorial ejecutivo y su equipo. Con eso claro, debemos estar en los territorios donde están los jóvenes: redes sociales, formatos y, si es necesario, ciertos tonos que les resulten atractivos.

- La confianza en los medios está bajo presión. ¿Qué decisiones concretas ayudan a protegerla?

- La confianza es un desafío vital. Debemos demostrar de manera constante nuestra independencia. Eso implica separar claramente gestión y redacción, asegurar la estructura de capital -como hicimos al transferir la mayoría accionaria al Fondo para la Independencia de la Prensa- y otorgar a los periodistas derecho de veto en la designación del director editorial. Y, por supuesto, construir un modelo de negocio sostenible es la mejor garantía de que la redacción tendrá los recursos para resistir cualquier presión.

- Frente a la histórica dependencia de las grandes plataformas tecnológicas, ¿qué estrategia siguen para fortalecer el vínculo directo con los lectores?

- Buscamos lo mejor de ambos mundos, defendiendo firmemente nuestros derechos de autor. Firmamos acuerdos de largo plazo con grandes plataformas (OpenAI, Meta, Perplexity, Google, entre otras) para aprovechar su capacidad de distribución y su expertise, especialmente para llegar a públicos jóvenes. Al mismo tiempo, trabajamos de manera continua en mejorar la experiencia en nuestra app, ofreciendo un entorno propio, innovador y seguro para nuestra comunidad central de lectores.

- Si tuviera que resumir en una frase la condición esencial para garantizar la sostenibilidad de un gran medio europeo en la próxima década, ¿cuál sería?

- Invertir año tras año en la redacción, con el entendimiento claro entre accionistas, periodistas y sindicatos de que esa inversión solo será sostenible si somos rigurosos, innovadores y cada vez más ágiles para llegar a una audiencia más amplia.

¿Quién es Louis Dreyfus?

• Formación. Graduado en HEC Paris, una de las principales escuelas de negocios de Europa. Especialización en management y finanzas, con foco en estrategia empresarial.
• Carrera. Presidente del directorio y CEO del Groupe Le Monde desde 2010, donde lideró la transformación hacia un modelo digital basado en suscripciones. Desarrolló gran parte de su trayectoria en el sector de medios y publicidad en Europa. Fue Chief Executive Officer de Libération, donde encabezó un proceso de reestructuración y modernización. Ocupó cargos directivos en el grupo británico Saatchi & Saatchi, dentro del ecosistema de Publicis Groupe, adquiriendo experiencia en gestión internacional, desarrollo de negocios y estrategia comercial.

Por Gastón Roitberg

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