Marca empleadora: qué desafíos enfrentan hoy las empresas más valoradas del mercado para captar y retener talento
Las políticas de las compañías líderes en la gestión de sus recursos humanos, según el ranking Merco Talento Argentina 2026, que publica en exclusiva LA NACION; las estrategias de Mercado Libre, Galicia, BBVA, Santander y Toyota
9 minutos de lectura'
Las preferencias del talento argentino muestran nuevamente un patrón claro: propósito, desarrollo real, liderazgo cercano y modelos flexibles de trabajo.
Así lo exhibieron los resultados de la 12° edición del ranking Merco Talento. El estudio -realizado por la consultora Análisis e Investigación- recogió más de 12.000 valoraciones, desde cadetes hasta CEOs, y analizó la reputación laboral de 200 empresas que operan en la Argentina, a partir de tres dimensiones. Por un lado, hizo foco sobre la calidad laboral, que incluyó aspectos como salario, desarrollo profesional, motivación y beneficios sociales. Por otro lado, puso la lupa sobre la marca empleadora, que contempló el atractivo del sector, la admiración por valores, gestión y resultados, y la recomendación por parte de quienes la conocen. Y además consideró la reputación interna, ligada a la identificación de las personas con el proyecto empresarial y a la igualdad de oportunidades.
De acuerdo con el estudio, la satisfacción global de los trabajadores se ubicó en una media de 8,16 en esta edición, una muy leve suba frente al 8,14 del año último. El 92,4% de los encuestados de las empresas del top 10 cree que la compañía tiene definido un propósito corporativo y el 63,9% considera que esa aspiración se refleja “mucho” en la actividad de la firma, según las conclusiones que obtuvo Merco. El 58,7% de los consultados de las empresas del top 10 asegura también que se identifican con ese propósito y el 36,8% opina que lo hacen “bastante”.
El ranking fue liderado nuevamente por Mercado Libre, seguido de Banco Galicia, BBVA, Santander y Toyota, los mismos integrantes del top 5 de 2025. Hubo un solo cambio en las ubicaciones: el BBVA subió al tercer puesto y el Santander bajó al cuarto.
“La gestión del talento se ha consolidado como uno de los principales factores de competitividad para las organizaciones. Hoy no solo se trata de atraer profesionales, sino de construir entornos donde las personas quieran desarrollarse y permanecer en el largo plazo”, señala Jorge Pérez Esquivel, director general de Merco Argentina y destaca que “en la edición 2025/26, observamos además un fuerte protagonismo de los sectores financiero y tecnológico, lo que refleja hacia dónde se orientan actualmente las preferencias del talento”.
Natalia Biados Laurson, directora de Merco Argentina, refuerza el concepto: “En un contexto de alta incertidumbre y escasez de talento cualificado, comprender qué valoran realmente las personas se vuelve una prioridad estratégica para las organizaciones”.
El foco del top 5
En Mercado Libre hablan de una “propuesta de valor integral” entre desafíos, propósito, cultura emprendedora y un paquete de compensaciones “muy competitivo” a la hora de describir la fórmula que la condujo otra vez al primer puesto. “Estimulamos a las personas de nuestro equipo a asumir desafíos y a superar nuestros propios límites. Como decimos, no buscamos ‘salir’ de la zona de confort sino que ‘vivimos’ fuera de ella”, señala Sebastián Fernández Silva, senior VP & Chief People Officer de la compañía fundada por Marcos Galperin. Y agrega: “La motivación de cada persona que trabaja en Mercado Libre viene por saber que estás ‘jugando en un equipo de primera liga’ y generando un impacto enorme que transforma la vida de millones de personas, democratizando el comercio y los servicios financieros en América Latina”.
Según Fernández Silva, tanto empleados como candidatos buscan hoy en sus trabajos un entorno flexible que brinde autonomía. “Vemos una prioridad creciente en torno a la flexibilidad y al bienestar. Nuestro modelo de trabajo combina estas prioridades: autonomía con responsabilidad, intensidad con flexibilidad”, indica. Mercado Libre anunció este mes que invertirá US$3400 millones en la Argentina en 2026 y que creará 1900 empleos. El desembolso será destinado a la operación logística, la plataforma de comercio electrónico y el ecosistema fintech.
Desde Banco Galicia apuntan también a construir calidad laboral para sus colaboradores a partir de generar un impacto real, afirma Flavio Dogliolo, Chief Human Resources Officer de la entidad de capital nacional que el año último se quedó con la filial local del HSBC. “Nuestro propósito es mejorar el día a día de las personas. Para lograrlo, trabajamos todos los días en desarrollar la mejor plataforma de servicios financieros de la Argentina, simple, accesible y fácil de usar”, dice.
El ejecutivo menciona tres dimensiones en la propuesta de valor de la entidad: desarrollo de talento, una cultura basada en la confianza, que promueve un liderazgo cercano, y una compensación competitiva. “Entendemos que las prioridades del talento en los últimos años están muy alineadas con estos drivers: buscan espacios donde puedan desarrollarse, aprender de manera continua y ser parte de proyectos con impacto real”, señala.
El aprendizaje es un valor que resaltan asimismo en BBVA, tercero en el ranking. “Impulsamos programas masivos de formación en inteligencia artificial y desarrollamos soluciones concretas que simplifican el día a día de nuestros equipos”, expresa Vanesa Bories, directora de Talento & Cultura de la filial local de la entidad española. “Este año dimos un paso más con herramientas como un chatbot de atención al empleado, que agiliza consultas y mejora la eficiencia, y con soluciones basadas en datos que acompañan a los líderes en la gestión de sus equipos y objetivos”, completa.
Para Bories, hoy se observa un cambio muy marcado en las prioridades de los empleados. “Los colaboradores y candidatos buscan propósito, desarrollo real, flexibilidad y experiencias laborales más personalizadas. En este contexto, el aprendizaje continuo, la empleabilidad y las oportunidades de crecimiento dentro de la organización se vuelven decisivos”, apunta.
“La calidad laboral no se construye a partir de políticas aisladas, sino desde el diseño de una experiencia de trabajo que tenga sentido tanto para las personas como para el negocio”, define Verónica Climent, directora de People & Culture de Santander Argentina. En la entidad trabajan sobre tres ejes, indica: autonomía, aprendizaje continuo y cultura colaborativa. “Esto implica dejar atrás la lógica tradicional de carrera lineal para avanzar hacia un modelo más dinámico, donde las personas pueden moverse, reconvertirse y desarrollar nuevas capacidades de manera constante”, afirma la ejecutiva y añade que más del 50% de las posiciones se cubren con talento interno, pero desde la construcción de trayectorias flexibles, no del tradicional plan de carrera.
La movilidad interna también es un eje clave dentro de las políticas que sigue Toyota, destaca Agustina Entelman, gerente general de HR-HRBP, Talento & Cultura de la automotriz japonesa en el país. El objetivo: promover el protagonismo de cada persona en su carrera con un liderazgo que acompañe y potencie ese crecimiento. “Generamos iniciativas de mentoría flash y mentoría reversa, que generan espacios de aprendizaje bidireccional, más allá del rol de cada uno”, cuenta.
El otro eje en el que hace hincapié la compañía es la experiencia del colaborador. “Generamos espacios de escucha permanente que nos permiten retroalimentar nuestras iniciativas de recursos humanos en función del feedback recibido y de las necesidades del negocio”, indica Entelman. Ese enfoque se complementa con beneficios y un modelo de trabajo flexible, para favorecer el balance vida personal y laboral, añade.
Hacia dónde apuntan las búsquedas
Ante la consulta de LA NACION sobre qué tipo de perfiles buscan hoy y para qué posiciones, Fernández Silva, de Mercado Libre, señala en primer lugar que “lo más importante para nosotros es la agilidad que una persona tenga para aprender, no solo cosas nuevas sino, y especialmente, de los errores, como así también que vibren con nuestra cultura; todo lo demás, lo enseñamos”.
Luego amplía la idea: “Los perfiles que nos interesan son los que tienen curiosidad, actitud de probar e iterar, y ganas de resolver lo que todavía nadie resolvió. Esto aplica a todos los perfiles y posiciones en las que estamos creciendo: tecnología, logística, fintech y otras áreas”.
En el Galicia subrayan que, en el contexto de transformación profunda del sistema financiero acelerada por los datos y la inteligencia artificial, “la capacidad de pensar desde el cliente y diseñar respuestas rápidas y simples se vuelve una habilidad clave”. “Hoy estamos especialmente enfocados en talento con mindset tecnológico y de datos, que nos permita seguir desarrollando soluciones digitales y mejorar de forma continua la experiencia de nuestros clientes”, dice Dogliolo.
Las búsquedas en BBVA apuntan en la misma dirección. “Por el contexto actual, atravesado por la inteligencia artificial, la automatización y la digitalización, priorizamos perfiles especializados en IA, data analytics y ciberseguridad, áreas clave para el negocio financiero”, describe Bories. “Pero el diferencial no está solo en lo técnico. En entornos dinámicos y complejos, las habilidades culturales hacen la diferencia”, aclara y enumera cualidades como empatía, comunicación clara, pensamiento crítico y capacidad de aprendizaje continuo.
En Santander, señala Climent, “estamos incorporando talento en perfiles vinculados a tecnología, datos, producto digital y experiencia de cliente, que son centrales para la evolución hacia un banco cada vez más digital”. El cambio principal pasa por la mentalidad que deben traer los candidatos, explica la ejecutiva: “Nos interesan personas con capacidad de aprender rápidamente, de desenvolverse en contextos cambiantes y de trabajar de forma colaborativa en equipos interdisciplinarios”.
En cuanto a la inteligencia artificial, cree que “amplifica las capacidades, pero no reemplaza la mirada humana”. Por ello plantea que el desafío no es solo incorporar talento con nuevas habilidades, sino también reconvertir al que ya tiene la entidad.
Por el lado de Toyota, las necesidades son diferentes. “Nuestra filosofía se basa en el desarrollo y crecimiento de las personas dentro de la compañía, por lo que priorizamos la incorporación de perfiles junior, estudiantes o graduados de carreras de ingeniería y administración -indica Entelman-. Buscamos talento con potencial, que puedan aprender y crecer dentro de la compañía a través de distintas experiencias y rotaciones internas”. El principal semillero de la automotriz radicada en Zárate es su programa de pasantías, que, destaca la directiva, “cuenta con una altísima tasa de efectivización”. Como parte de su transformación hacia una compañía de movilidad, Toyota también incorpora perfiles más experimentados en áreas como tecnología, diseño y experiencia digital, concluye.
Más leídas de Economía
1La empresa argentina elegida por Atlético de Madrid y Manchester City para su transformación digital
2Impuesto a las Ganancias: vence un trámite clave para aliviar la carga y recuperar montos ya pagados; qué se puede declarar y cómo es la gestión
3Dólar hoy y dólar blue hoy: a cuánto cotiza este sábado 28 de marzo
4“Hará historia”: el campo tuvo un comienzo de año excepcional en exportaciones
