Mentalidad del fundador: el desafío de transmitir la impronta personal

¿Se puede institucionalizar una impronta personal, algo original de cada uno? Para James Allen, sí. A los manuales de la consultoría en liderazgo, esos que dan el paso a paso para convertirse en un mejor líder, el socio de Bain & Company añadió la literatura sobre la "mentalidad del fundador", algo así como las actitudes que se encuentran en los emprendimientos jóvenes que todavía son manejados por sus creadores. Según el especialista, esa forma de entender el management se puede replicar a gran escala para mejores resultados.

De visita en la Argentina, en diálogo con LA NACION, el consultor explicó cómo esta teoría para entender el liderazgo puede ser útil en tiempos de crisis, recordó casos de su paso por los años de mercado retraído en Brasil y les recomendó a las empresas argentinas enfocarse en el valor añadido para el cliente e intentar abandonar las preocupaciones por aquello que no pueden manejar: la coyuntura.

Para Allen, la "mentalidad del fundador" se resume en tres grandes principios. El primero, el sentido de insurgencia, caracterizado por "un sentido de propósito mayor" o un horizonte a largo plazo, acompañado de la definición de algunos activos o capacidades que son bandera del modelo de negocios.

El segundo, una "obsesión" con los empleados de primera línea, aquellos que están más en contacto con los clientes y que son los encargados de brindarles una experiencia satisfactoria.

Finalmente, una actitud de "dueño", definida como "un fuerte sentido de responsabilidad por los empleados, los clientes, los productos y decisiones" y un "sesgo hacia la acción rápida".

Con esa premisa en mente, el consultor pasó por un Brasil en crisis en los últimos años y hoy se enfrenta a las conversaciones con sus clientes argentinos. "Lo que siempre digo cuando estoy en una crisis macro es que eso es a lo que hay que adaptarse hoy, pero en dos años vas a tener que adaptarte a algún desafío interno. Hoy la estrategia empresarial se trata 100% de cuán rápido podés responder a eventos externos e internos y aprender de eso", resumió.

Recordó sus charlas con el líder de las tiendas brasileñas Magazine Luíza durante la crisis en el país vecino: "La compañía tenía una crisis masiva por la macro, pero también por el comercio digital. Yo le decía al manager: no podés hacer nada más por la macro que estar listo, pero sí podés hacer todo por lo digital. Hoy terminó la crisis y son número uno en e-commerce", detalló.

La motivación

A su juicio, las "peores" compañías en un país en crisis son las que solo mencionan en sus conversaciones que tienen las manos atadas por la macro. Las "mejores", en cambio, son las que aceptan que no pueden predecir perfectamente el crecimiento por las condiciones de la coyuntura, pero definen los puntos internos en los que sí pueden trabajar.

"En cinco años vamos a ver quiénes son los buenos CEO de la Argentina: son los que no se habrán sentado a esperar que la macro mejore, sino los que están trabajando en lo que sí pueden controlar", apuntó, y añadió: "Si pensás que durante las crisis macro no hay estrategia, te diría que te busques un nuevo trabajo, porque los mejores ejecutivos no piensan así".

A la hora de pensar en discursos motivacionales para un CEO en tiempos de crisis, Allen prefiere pedirles que en lugar de pensar en sus propias desgracias piensen en lo que deben estar pasando sus clientes. "Es una oportunidad para innovar para ellos, para servirlos, para estar de su lado. Cuando la crisis termine, los consumidores van a premiar a las compañías que trabajaron con ellos", resumió el ejecutivo.

"A cada compañía con la que hablo le digo: 'Si pensás que la inflación es difícil para vos, pensá en una madre soltera que está viendo cómo sobrevivir a esta semana'. Empezá a pensar en cómo servirla mejor a ella. Si sos una empresa B2B [business to business], pensá en lo que está pasando en las pequeñas empresas y usá esto como una oportunidad de innovar y de crear lealtad", dijo.

Estrategia equivocada

Respecto de lo que muchas veces se considera una estrategia en tiempos de crisis, como la reestructuración, Allen sostiene que "la peor manera de hacerlo es la reducción de costos". Frente a esta postura, el socio de Bain & Company instó a las compañías a pensar qué necesitan sus clientes y ver cómo podés hacer de eso una propuesta que sea más barata para ellos.

Esa propuesta para los clientes, aseguró, es la que hace que algunas compañías latinoamericanas sigan siendo líderes a pesar de las crisis recurrentes en la región. Además del ejemplo de la cadena Magazine Luíza, mencionó a Mercado Libre en el caso de la Argentina: "Cuando hablás con sus managers, lo primero que te dicen es qué están haciendo para sus clientes y cómo seguirán pensando en ellos, y tal vez el octavo tema que mencionan es la coyuntura macro", describió.

Describió a América Latina como un continente en el que la experiencia del consumidor es "un décimo de lo que debería ser". "En las crisis, generalmente tus clientes están pasando por una situación muy problemática y profunda: entonces, tenés que estar para ellos y encontrar una nueva solución", insistió.

Para manejar una compañía en tiempos de crisis, recomendó pensar en "microbatallas": el acto de ir de un prototipo a un modelo de negocios repetible; en otras palabras, el arte de "dar escala". Es muy lindo innovar, dice Allen, pero lo importante es poder transmitir a un equipo el sentimiento de lo que significa construir un negocio. Y eso se logra con pequeñas experiencias.

"Una microbatalla es ver lo que tomás como un problema estratégico, transformarlo en un producto o en un servicio, y luego tomar ese producto o servicio y transformarlo en un modelo de negocios repetible", describió, y agregó: "A pesar de que desde la Guerra de Irak en Estados Unidos somos muy reticentes a las analogías militares, prefiero usar esta imagen porque se trata, finalmente, de ganar un cliente contra un competidor, de ganar territorio". En tiempos de crisis, entonces, al cliente, todo; al enemigo, ni justicia.

Cuestión de herencia

• Espíritu de combate: El fundador debe transmitir a su equipo un sentido de propósito mayor y una mirada de largo plazo, identificando algunos activos o capacidades que sean las banderas del modelo de negocios.
• Obsesión por la primera línea: Los empleados que están más en contacto con los clientes cumplen un papel clave para brindar una experiencia satisfactoria y defender la imagen de una compañía.
• Actitud de dueño: También es fundamental transmitir la "actitud de dueño", entendida como un fuerte sentido de responsabilidad por los empleados, los clientes, los productos y decisiones y un sesgo hacia la acción rápida.

Por Sofía Terrile

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