Agilidad: la llave para incentivar la evolución de las compañías
Cuáles fueron los desafíos de conducir los procesos de innovación en las organizaciones durante y después de las fuertes restricciones por la pandemia
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LA NACIONMercedes Soriano
En el encuentro “Empresas en acción”, organizado por LA NACION, ejecutivos de firmas referentes compartieron su perspectiva sobre los procesos de transformación que fueron generados por la pandemia y las novedades que se arriman en las estructuras organizacionales.
Daniel Ketchibachian, CEO de Aeropuertos Argentina 2000, abrió el panel y estableció que la primera acción que tomó la firma fue “defender la sustentabilidad y los puestos de trabajo”. En un contexto donde las obras que estaban llevando a cabo se frenaron de un día para el otro, se sentaron con sus clientes para saldar las deudas y realizar acuerdos. Acto seguido, comentó: “Adaptamos los costos con una reducción muy fuerte, hicimos una búsqueda de eficiencia y, con los aeropuertos todavía operando, generamos protocolos al andar”.
En el caso de Banco Supervielle, su filosofía human banking guía las decisiones centradas en el cliente “y eso tiene un efecto en la transformación, que es una herramienta para llegar antes con una propuesta de valor a la altura de la demanda”, definió Julio Colman, Líder de Tribu de Productos Activos y Pasivos para Negocios y Empresas de Banco Supervielle. En tal sentido, explicó que dicha transformación en la que trabajan desde hace dos años es cultural: “Implica un cambio de mindset, donde el cliente es la cultura y digital porque empuja cambios y esos hacen que lleguemos con respuestas más rápidas al cliente y efectivas al negocio”.
La aceleración digital impulsada por la pandemia benefició a muchas startups, empresas que usan tecnología para expandirse. “Desde Wayra venimos trabajando hace 10 años con innovación abierta, una tendencia que establece que la forma más ágil de innovar no es con recursos internos solamente (porque si no deberíamos tener grandes departamentos de innovación con mucha gente), sino aplicándolos en los que ya innovan naturalmente fuera de la compañía, que en este caso son las startups”, manifestó Agustín Rotondo, gerente Regional de Wayra Hispanoamérica.
Coincidió Ketchibachian y dijo que, en un contexto donde se pensaba en cómo sobrevivir y adaptarse al futuro al mismo tiempo, empezaron a indagar en este tipo de empresas, a escuchar a profesores y a aprender lo que sucedía en el mundo para así poder definir “qué conceptos van a transformar a AA2000 dentro de la industria aerocomercial”. A partir de esta búsqueda, concluyeron en que debían conocer mucho al usuario a través de la hiperconectividad disponible, abocarse con más énfasis a la logística y analizar qué le faltaba a la empresa para llegar a sus metas. Sobre este último punto, descubrieron que debían adaptar los procesos (incorporando de lleno la agilidad), empaparse de nuevas capacidades que no tenían (como el data scientist) y, por último, establecer que los sistemas deben atravesar a toda la compañía
“En términos de agilidad, lo principal del modelo operativo que tiene el banco hoy es a través de células scrum que están conformadas por equipos multidisciplinarios. Por ejemplo, tecnología, el negocio y el proceso está todo en un mismo equipo y es como una microempresa dentro del banco que tiene el end to end de todo lo que le pasa al negocio y al cliente”, expresó Colman, quien tiene a cargo cinco células ágiles de productos con mirada end to end, entre las que se destacan Préstamos, Factoring y Leasing.
Habiendo invertido más de US$3,5 millones en más de 60 startups, de las cuales hoy siguen activas 35, desde Wayra notaron que las firmas tenían potencial, porque también recibían inversiones de terceros, y eso los llevó a evaluar si estaban a la altura de trabajar con la empresa madre, Telefónica. “Así fue como cambiamos y empezamos a invertir en compañías más maduras que tengan este potencial de vincularse con el grupo, de ser revendidos a los clientes de Telefónica o usar esos servicios”, ahondó Rotondo.
A pesar de que la pandemia frenó muchísimas actividades a partir de las restricciones implementadas por los gobiernos del mundo, hubo empresas que supieron aprovechar lo mejor de la mala situación. Aeropuertos Argentina 2000 hizo una pista más ancha, con mayor longitud y más resistente en Aeroparque durante cuatro meses, una obra de escalas inimaginables si los aviones hubiesen mantenido sus vuelos con regularidad.
El poder de los datos
Según Colman, los datos son uno de los pilares de este nuevo modelo. “Lo que nos da esa data y analítica avanzada es entender lo que el cliente necesita, nos permite customizar nuestra oferta y mejorar los puntos de dolor o customer journey cuando transaccional con nosotros”, detalló. Para impulsar la transformación, hizo hincapié en la relevancia del liderazgo, al que identificó como una actitud “El líder tiene que impulsar la innovación, inspirar al equipo y transformarlo. Para eso es importante genere espacio de conversación, feedback y reconocimiento”, añadió.
Por su parte, Rotondo estableció que consideran a la inteligencia artificial como un “gran habilitador”. Si bien no es un requisito que buscan en la compañías que financian, comentó que suelen encontrarse con que se respaldan en esta herramienta en la ejecución de sus procesos. Por ejemplo, una de las startups en las que invierten la utiliza para agilizar los procesos logísticos de las compañías; otra, para articular las relaciones con los clientes. “Es uno de los grandes articuladores y junto con los grandes volúmenes de datos y la internet de las cosas son la puerta a la revolución industrial que estamos viviendo, que une las diferentes tecnologías para vivir de manera más eficiente”, opinó.
En vistas al futuro, el ejecutivo de Supervielle cree que lo virtual y lo real se van a fusionar. Esto lo imaginan aplicado en tres puntos. El primero es modelo de atención. “Por ejemplo, en el caso del segmento empresas donde la venta consultiva es muy valorada, tengamos los costumer journey digitales y la venta consultiva del ejecutivo para seguir asesorando al cliente que va seguir generando mucho valor, sobre todo en los proyectos donde necesita asistencia de un banco”, detalló.
El segundo tema se relaciona con implementar un modelo de analítica avanzada para perfeccionar la propuesta y que los equipos trabajen en servicios que agreguen valor, al mismo tiempo que se automaticen los de bajo valor. El tercero, tiene que ver con asociarse con partners como “clave para poder llegar con propuesta disruptiva y distintiva”, dijo, y profundizó sobre su visión de que “las pymes son el motor de la economía y los bancos son su aliado”, sin importar su especialidad, ya sea salud, educación o franquicias de transporte.
En consonancia, Rotondo opina también que los procesos que antes se llevaban a cabo presencialmente se terminarán de digitalizar en el próximo tiempo y que empresas de todas las áreas seguirán atravesando estos cambios. Esto lo demostró con distintos proyectos de startups que ofrecen desde servicios financieros 100% online hasta carreras cortas de nueve meses para convertirse en programador.
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