Algo no anda bien. Cómo anticipar un gran fracaso corporativo

“Lo lamentamos” no es algo que se escuche a menudo en los negocios. Los japoneses podrán hacer reverencias avergonzados. Pero en Occidente incluso los arquitectos de algunos de los errores estratégicos más espectaculares tienen dificultades para expresar remordimientos. A Gerald Levin, número uno de Time Warner, le llevó una década disculparse por lo que finalmente admitió que fue “el peor negocio del siglo”, la fusión por US$165.000 millones del gigante de los medios con AOL, una firma de Internet, en 2001, durante la crisis de las punto.com.

Quién sabe cuándo -o incluso si- Randall Stephenson y su ex lugarteniente, John Stankey, reconocerán lo equivocados que estuvieron al ser quienes planificaron la adquisición por US$110.000 millones de Time Warner por AT&T, que completaron en 2018. La combinación creó una compañía cargada de inmensas deudas y onerosas demandas de inversión. Apenas tres años más tarde la operación está siendo desmantelada, con el negocio de medios separado y fusionado con Discovery, otra firma de medios. Stankey, que reemplazó a Stephenson como CEO del gigante de las telecomunicaciones el año pasado, se ha inclinado no como muestra de estar avergonzado, sino ante lo inevitable. La alternativa era dar un giro en U o quebrar.

¿Cómo hay que ver tales reversiones estratégicas? Lo habitual es verlas como una condena a constructores de imperios y banqueros aferrados al dinero, a expensas del personal y de los accionistas largamente sufridos. Y sin embargo los negocios, por su propia naturaleza, están llenos de trampas mortales. Se deben correr riesgos. Se dan giros equivocados. Las correcciones del rumbo son inevitables. No todos los giros en U ameritan el equivalente de un hara-kiri en la suite de la máxima conducción. Esta es una guía aproximada de cuándo deben y cuándo no deben ser tolerados.

El riesgo es la esencia de los negocios en un mundo en constante flujo. La mayoría de las fusiones y adquisiciones son apuestas pequeñas e incrementales. Las ganancias pueden ser grandes. Cuando sale mal le cuestan dinero a los accionistas y generan malos titulares, pero son perdonables si se ubican en un espíritu de prueba y error. Un ejemplo es el de Verizon, la rival de AT&T en las telecomunicaciones. La firma ahora valuada en US$235.000 millones gastó menos de US$10.000 millones en AOL y Yahoo, otra pionera de Internet, a mediados de la década de 2010, lo que ni remotamente significó quebrar la banca al buscar construir una rama de medios. Su venta por US$5000 millones más 10% de acciones en mayo marcó una retirada, no una derrota aplastante, por cierto comparado con las decenas de miles de millones de valor de los accionistas que los analistas creen que AT&T quemó en su corrida de compra de medios.

Luego está la especulación. Algunas firmas se ganan la vida comprando y vendiendo otras compañías, a menudo usando argumentos poco sólidos para justificar las compras. Los giros en U son un riesgo ocupacional. A la cabeza de este grupo va SoftBank, un conglomerado tecnológico japonés, cuyos giros pueden causar náuseas. Ha comprado y vendido Sprint, un operador móvil estadounidense, y está en proceso de hacer lo mismo con Arm, un diseñador de chips británico. Son Masyoshi, su fundador multimillonario, en un momento presentó a ambas como adquisiciones estratégicas. Incluso Warren Buffett, el presidente de Berkshire Hathaway, un conglomerado más grande y menos tecnológico, ocasionalmente emprende este tipo de piruetas. El año pasado Berkshire se deshizo de sus tenencias de aerolíneas en Estados Unidos en lo álgido de la pandemia, pocos meses después de aumentar su participación. Desde entonces las aerolíneas se han recuperado. “No lo considero un gran momento en la historia de Berkshire -concedió recientemente Buffett- pero tenemos más valor neto que cualquier compañía en la tierra”.

Antecedentes

AT&T no es la única firma pesada que trató -y fracasó espectacularmente - de reinventarse de la noche a la mañana. Vivendi, nacida de una compañía francesa de aguas y cloacas, buscó hace 20 años reinventarse como un gigante global del entretenimiento, convirtiéndose en una de las mayores víctimas corporativas de Francia en ese proceso. Entes de crédito europeos, al igual que Nomura de Japón, un banco de inversión, han perdido fortunas tratando de convertirse en más activas comprando firmas de Wall Street. Sin embargo, ninguna operación se compara con AT&T y Time Warner por la cantidad de giros en U en su historia corporativa combinada.

Vale la pena estar atentos a tres señales de peligro. En primer lugar hay que estar alerta cuando los acuerdos se presentan como revolucionarios. Mirando la letra chica de la compra de Time Warner por AT&T, la principal justificación, seguir a clientes para vender publicidad, era muy débil; no justificaba el costo. Pero los accionistas, alegremente, le dieron su bendición. Segundo, no era ningún experimento pequeño: toda la compañía se puso en juego. Tercero, produjo grandes costos de oportunidad. La adquisición de Time Warner y DirecTV en 2015, convirtió a AT&T en el mayor deudor corporativo no financiero de Estados Unidos. Eso la limitó cuando necesitó gastar en espectro móvil 5G y las guerras del streaming de Hollywood. Aún con el acuerdo con Discovery y su primer pago de dividendos en décadas, todavía no salió de los problemas.

La moraleja de la historia es que cuando los negocios salen mal, cuanto antes se deshacen mejor. Pero cuando son tan grandes que ponen en peligro el futuro de la firma, asumir responsabilidad también es vital. Stephenson se embolsó US$90 millones de AT&T entre 2018, cuando se completó el acuerdo de Time Warner, y el fin de 2020, cuando dejó el cargo de presidente ejecutivo. Stankey ha ganado US$60 millones. Stephenson ya se ha ido. Stankey también debiera irse para servir como disuasivo contra actos futuros de locura en materia de fusiones y adquisiciones. Quizás no haya disculpas en los negocios. Pero el fracaso a escala tan grande al menos debiera tener un precio.

Por The Economist

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