¿Alguien vio venir la pandemia?

Ya han ocurrido en el pasado pestes que azotaron países o continentes, ¿no deberíamos haber estado, aunque sea levemente, mejor preparados?
Ya han ocurrido en el pasado pestes que azotaron países o continentes, ¿no deberíamos haber estado, aunque sea levemente, mejor preparados? Fuente: AFP
Matías Alurralde
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15 de julio de 2020  • 17:03

Una definición básica de "crisis" es que se trata de un acontecimiento -previsible o no- que puede afectar de forma diversa a una organización, impactando en su reputación, en su sustentabilidad o en el bienestar de sus colaboradores. Con el Covid-19, para hablar solo de las empresas, la crisis las impactó en el sentido más amplio de su definición.

Está claro que la fuerza demoledora de la pandemia era imposible de predecir. El impacto inexorablemente iba a existir, pero, ¿alguien, para garantizar la supervivencia o la sustentabilidad de su organización, tuvo en el radar una contingencia de esta naturaleza?

Por haber ya existido en el pasado con efectos diversos, una pandemia o una epidemia, en una matriz de riesgos dentro de un manual de crisis, se ubicaría en el cuadrante de "poca probabilidad de ocurrencia" pero "alto impacto" en términos de gravedad. Entonces, ¿cuántas empresas en el planeta la tenían dentro de sus matrices de riesgo? ¿Cuánto hubiera atenuado el impacto de la crisis si la hubiesen tenido monitoreada? ¿Cuántas habrían subsistido o amortiguado su caída?

El manual de crisis de United Airlines debe haber sido, probablemente, uno de los más completos que tuve la oportunidad de ver. Procesos, roles, materiales de respuesta e infinidad de matrices y escenarios a posibles situaciones de contingencia. Lo que no estaba en ningún escenario -y claramente nunca se imaginaron- es que podían secuestrarles dos aviones prácticamente a la misma hora: uno lo iban a estrellar contra una de las Torres Gemelas y el otro -con objetivo aparente contra El Capitolio de los Estados Unidos- caía en Pensilvania.

No obstante, y por haber sido parte (como asesor externo) del comité de crisis de la empresa en la Argentina, puedo decir que los procesos para "sobrellevar" esa crisis -de acuerdo con sus manuales- funcionaron. Esa tragedia cambiaría para siempre los protocolos de las aerolíneas y aeropuertos de todo el mundo y, en consecuencia, el manejo de cualquier situación de crisis del sistema de aeronavegación global.

Después de ese espeluznante acto de terrorismo, todos tuvimos miedo de viajar a Estados Unidos. Y un día volvimos. Antes también evitábamos los destinos turísticos con terremotos. Y un día volvimos a México. Después nos horrorizábamos con las imágenes y los muertos de los tsunamis. Y un día volvimos a Tailandia.

Antes también evitábamos los destinos turísticos con terremotos. Y un día volvimos a México.
Antes también evitábamos los destinos turísticos con terremotos. Y un día volvimos a México. Fuente: Reuters

Creo en las crisis como aprendizajes, en la capacidad de la empresa para cambiar paradigmas o para volverse más flexible, no necesariamente como oportunidades. Y esto cruza transversalmente a todas las organizaciones. A las de ayer, a las de hoy y a las de mañana.

La innovación, el emprendedurismo, la tecnología o las redes hacen que veamos nacer nuevas empresas que rompen los modelos existentes y obligan a las "tradicionales" a no descansar en éxitos o liderazgos pasados. La pandemia que hoy atravesamos hizo tambalear tanto a las tradicionales como a las más innovadoras de las estructuras.

Entonces, y solo por poner un ejemplo, la cadena Marriott se vio envuelta en una crisis por no ver venir al próspero e innovador negocio de Airbnb, y obviamente ninguno de los dos vio venir la pandemia.

Brian Chesky, CEO de Airbnb, dijo: "Pasamos 12 años construyendo la compañía y perdimos casi todo en seis semanas". Nadie podía imaginar que una pandemia iba a despedazar al turismo mundial y, en consecuencia, a su negocio. Pero, ¿se podría haber atenuado la debacle?

Es fácil hablar con el diario del lunes, pero si ya han ocurrido en el pasado pandemias o pestes que azotaron países o continentes, ¿no deberíamos haber estado, aunque sea levemente, mejor preparados?

Uno puede presuponer que nunca está lo suficientemente listo para manejar una crisis o que no es posible estar alerta a la infinidad de escenarios que una organización tiene por delante. Sin embargo, los manuales de contingencia (con sus consecuentes simulacros) pretenden establecer mecanismos coordinados y eficientes de detección, contención y control de cualquier situación sensible que, potencialmente, podría afectar a las operaciones de la empresa.

Como nada, la pandemia desnudó la fragilidad de las empresas, sin importar su tamaño. Asistimos azorados a una realidad que nos hace, sin lugar a dudas, reconsiderar el sistema. Las crisis, las leves o las profundas, las nuevas, las pasadas o las que vendrán, nos obligan a pensar diferente. A madurar. A repensar los procesos. A estudiar la anticipación.

Con una experiencia que tendremos que saber leer, más allá de las huellas del sufrimiento, a partir del Covid-19 nada volverá a ser igual que antes. Pero un día, sin temor al contagio, también dejaremos de usar tapabocas y volveremos a Estados Unidos, a México y a Tailandia.

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