CEO sub-40: cómo piensan, qué priorizan y qué empresas imaginan para la próxima década
Una nueva generación llegó a los principales escritorios de empresas en la Argentina; horizontalidad, propósito y adaptabilidad como ejes del liderazgo que viene
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LA NACIONLaura Ponasso
Llegaron a la cima antes de los 40 y hoy conducen empresas que marcan agenda. ¿Quiénes son, cómo piensan, qué priorizan y qué empresas imaginan para la próxima década?
Los nuevos líderes empresariales se formaron en entornos dinámicos y crecieron en un contexto donde la adaptabilidad y la horizontalidad pesan más que la jerarquía. Sus trayectorias, que combinan experiencias internacionales y emprendimientos propios, moldearon un estilo de liderazgo, el cual pone en primer plano la empatía, la innovación y el propósito.
“Son excepciones, estrellas dentro del mercado, con carreras aceleradas”, advirtió Joaquín Lizaso, director general de Spencer Stuart, consultora de Recursos Humanos especializada en perfiles C-Level. Para el ejecutivo, estos líderes no suelen imponer verticalidad, sino abrir espacios participativos. “Tienen la capacidad de hablar en clave intergeneracional, tanto con un joven que recién empieza como con un ejecutivo con 30 años de carrera. Además, son personas muy capaces que rápidamente se ganan el respeto de los equipos”, resaltó.
Los caminos hacia la cima
Los caminos hasta el liderazgo son diversos, pero comparten un denominador común: la curiosidad y la capacidad de aprendizaje rápido. Agustina Fainguersch (35) recordó que la venta de Wolox -compañía que fundó y expandió en América Latina- a Accenture marcó su paso del mundo emprendedor al corporativo. Tuvo la oportunidad de vivir en Silicon Valley, donde se capacitó con algunos de los grandes emprendedores y tecnólogos del mundo, y tras la venta, siguió liderando el equipo, período que consideró como clave en su aprendizaje sobre cómo operar dentro de una organización más grande. “Ese recorrido, junto con mi formación en ingeniería informática (ITBA), mi ambición y, sobre todo, mi pasión por construir negocios y rodearme de personas brillantes para potenciarlas, fueron claves para llegar a Meta”, explicó.
Franco Lena (36), gerente general de Rappi para la Argentina y Uruguay, llegó al puesto en 2024 tras una carrera que combinó también el mundo corporativo y el emprendedor. Licenciado en Administración de Empresas (UCA), pasó por Danone, Rex y AB InBev, y luego lideró la división de consumo masivo del retailer TaTa en Uruguay. Pero también sabe lo que significa armar equipos desde cero: junto a un grupo de amigos fundó hace más de una década el grupo gastronómico Parque, con bares y restaurantes en Buenos Aires, Montevideo, Madrid y Miami. “Pasé por empresas grandes, emprendí, me equivoqué y aprendí. Lo que más me ayudó fue no perder nunca el foco en resolver problemas concretos y rodearme de gente mejor que yo”, señaló.
Para Matías Grimaux (34), gerente general de Segafredo Zanetti, la experiencia en consumo masivo y la versatilidad resultaron decisivas: Pasó por Quilmes, Moët Hennessy, Red Bull y L’Oréal y lideró equipos de staff y de operaciones en posiciones de low, middle y top management, antes de desembarcar en la compañía italiana de café. “Segafredo necesitaba una fuerte impronta comercial. Y yo me había vuelto un experto en distribución y ventas, con experiencia en distribuidores y en venta directa, en supermercados y estaciones de servicio, entre otros canales”, indicó.
Astrid Mirkin (39), gerente general de TikTok para el Cono Sur, resumió su llegada a la cima en una palabra: cultura. Trabajó en empresas de tecnología, cerca de la innovación y la construcción de equipos. “Siempre me importó más escuchar que imponer, y construir espacios donde las ideas puedan circular libremente. Al sumarme a TikTok, sentí que todo eso se potenciaba: está moldeando la cultura y el comportamiento de la sociedad. Es el espacio donde las personas definen qué música escuchamos, qué libros leemos, qué productos compramos. Esa capacidad de influir desde lo colectivo me pareció fascinante”, enfatizó.
Para Elisa Frías (37), gerente general de Uber para la Argentina, Paraguay y Uruguay, su ascenso estuvo marcado por la persistencia y la visión a largo plazo. Asumió el rol en 2022, después de pasar por distintos puestos que le dieron una mirada integral del negocio: se unió a Uber en 2016, cuando eran solo cinco personas construyendo la operación local, quienes pensaban la estrategia de precios, pero también respondían consultas y aprendían de los usuarios sobre la marcha. “Esa experiencia me enseñó que no hay una única manera de hacer las cosas y que, muchas veces, hay que ir a contramano de lo establecido para que algo nuevo funcione”, explicó.
Liderar distinto
El estilo de conducción aparece como un punto de ruptura con generaciones anteriores. “Antes se lideraba desde el título; ahora, desde el ejemplo”, señaló Lena, y explicó: “Tenés que ganarte la confianza todos los días, ser transparente, saber pedir ayuda y tener empatía. Nadie quiere seguir a alguien que no muestra humanidad”.
Para Fainguersch, el cambio en las nuevas generaciones se observa en la flexibilidad. “Se valora mucho más la autonomía, la confianza y el equilibrio. El rol del líder es estar cerca, y asegurarse de que cada persona tenga las herramientas y el contexto para hacer bien su trabajo y crecer. No se trata de controlar cada paso, sino de habilitar y empujar cuando hace falta”.
Desde TikTok, Mirkin lo definió como un “liderazgo de servicio”: basado en remover obstáculos y habilitar que el equipo avance; acompañar de cerca; preguntar más que responder; y estar disponible cuando algo se traba. “Estamos en un momento en el que necesitamos desaprender muchas de las reglas que nos enseñaron. Liderar hoy es construir desde la autenticidad y con honestidad, con las personas en el centro”, afirmó.
En tanto, Grimaux sumó otro matiz: la horizontalidad. “Estábamos acostumbrados a perfiles de top management mucho más políticos y lejanos, casi inalcanzables. Yo creo en lo contrario: en un liderazgo transparente, que genere cercanía y engagement. Y ese compromiso es lo que te da la milla extra y termina multiplicando resultados. Sin buen clima, no hay empresa que funcione”, amplió.
Para Frías, liderar hoy implica combinar determinación con apertura. “Si querés un equipo realmente creativo, necesitás un espacio donde pensar distinto sea posible. El liderazgo no se trata de tener todas las respuestas, sino de construir los espacios donde las mejores puedan aparecer. La confianza es más relevante que el control, de la misma manera que la colaboración es más valiosa que las jerarquías”, apuntó.
Equipos en transformación
A la hora de valorar sus equipos, las respuestas apuntan en la misma dirección: adaptabilidad, resiliencia, creatividad y energía. “Todo cambia tan rápido que si no te movés, quedás afuera. Valoro la gente que se anima a aprender cosas nuevas todo el tiempo, que no se queda cómoda. Después, si encima son creativos y rápidos, mejor”, señaló Lena.
“En un entorno tan dinámico como el de TikTok, lo que más busco es apertura: gente curiosa, comprometida, flexible, con sensibilidad para leer lo que pasa afuera y traducirlo en ideas que conecten genuinamente con la audiencia. La experiencia es importante, pero si no se acompaña de escucha activa y ganas de construir en equipo, se vuelve limitada. Prefiero trabajar con personas que se animen a pensar distinto y a hacerlo en voz alta”, precisó Mirkin.
Desde Uber, Frías coincidió y aclaró: “Valoro, por encima de todo, la adaptabilidad. En un contexto como el argentino, no es un plus: es un requisito. Los equipos tienen que poder moverse rápidamente, pero también saber cuándo frenar para entender qué está pasando”.
Fainguersch advirtió que no existen fórmulas únicas para armar equipos: “No creo que haya prácticas ‘viejas’ o ‘nuevas’ que sean universalmente efectivas o inefectivas. Cada organización es única. En lugar de buscar soluciones mágicas o fórmulas prefabricadas, lo más importante es mantenerse flexible y enfocado en los resultados”.
En sintonía, Grimaux subrayó que el gran desafío es pasar de empresas que solo performan a organizaciones capaces de transformarse. “Cuando llegás a una compañía que viene funcionando hace años de la misma manera, lo más difícil es cambiar el mindset: pasar de limitarse a obtener resultados a animarse a transformar para alcanzar mejores. Eso implica dejar atrás viejas prácticas, como el verticalismo, el control excesivo o las reuniones eternas sin plan de acción”.
Liderar desde joven: ¿ventaja o desventaja?
Para muchos, liderar implica abrirse camino en entornos que aún valoran más la antigüedad que el mérito. No obstante, también coinciden en que, si bien la edad puede ser un desafío inicial, también es una ventaja competitiva cuando se combina con resultados, autenticidad y la capacidad de adaptarse a contextos cambiantes.
“Al principio, en algunas situaciones, sentí que me juzgaban por mi edad -y por otros factores-, pero nunca permití que eso se volviera un obstáculo para seguir creciendo y liderando con convicción. Con el tiempo y los resultados, gané la confianza de que no necesito demostrarle nada a nadie: los resultados hablan por sí solos”, reconoció Fainguersch.
En la misma línea, Lena admitió que los primeros pasos no fueron sencillos. “Tenés que demostrar que no estás ahí de casualidad. Pero también es una ventaja: tenés otra energía, otra mirada, te animás más a romper cosas. Lo más difícil es encontrar el balance entre escuchar y aprender, y plantarte cuando sabés que algo tiene que cambiar”, explicó.
Para Mirkin, el hecho de ser joven en un espacio como TikTok terminó siendo un activo. “Liderar siendo joven puede venir con ciertos prejuicios: que no tenés suficiente experiencia, que no estás lista para tomar decisiones estratégicas. Pero en mi caso, estar en una compañía como TikTok hizo que eso fuera una fortaleza. Lo más difícil, a veces, es hacer valer una voz propia en espacios donde todavía se espera un tipo de liderazgo más tradicional. Pero justamente ahí está la oportunidad: en mostrar que se puede liderar distinto, con otra sensibilidad y otra velocidad”, afirmó.
Empresas con propósito
La mirada de futuro también refleja un patrón común: las compañías que marcarán el rumbo en la próxima década serán aquellas que combinen innovación con propósito. “La capacidad de leer el contexto, anticiparse y accionar rápido será una ventaja competitiva. Y para eso, se necesitan líderes que no sólo identifiquen esos cambios, sino que los abracen y los conviertan en acción concreta”, señaló Fainguersch. Para la ejecutiva, la tecnología es central, pero también la capacidad de entender los cambios culturales y generacionales.
Lena coincidió en que el camino no se reduce a la innovación tecnológica. “Liderarán aquellas que combinen tecnología con sensibilidad, y propósito con ejecución. En la Argentina hay que tener cabeza fría, pero también corazón caliente”, sostuvo. Al pensar en su propia gestión, Lena resumió su aspiración en una frase: “Que hicimos cosas que valieron la pena. Que el equipo que quedó es mejor que el que encontré. Que fuimos valientes, que nos la jugamos”.
En esa misma dirección, Grimaux puso el acento en el sentido de pertenencia. “Las empresas que lideren serán las que tengan un propósito muy marcado y compartido. No importa el rubro: si el propósito está claro y la gente lo valida, se genera una fórmula poderosa para el éxito. A eso hay que sumarle el avance tecnológico y el foco en el cliente”, concluyó.
Desde TikTok, Mirkin remarcó que el nuevo liderazgo implica “hacer las cosas distinto”. Para ella, las empresas que trascenderán serán las que aprendan a escuchar más y a construir desde la participación. “Ya no alcanza con tener un buen producto: hay que generar comunidad, contar una historia y ser parte de la conversación cultural. En TikTok vemos todos los días cómo lo auténtico, lo creativo y lo cercano gana”, graficó.
Por su parte, Frías coincidió en que la tecnología será clave, pero no suficiente. “Las empresas que generen mayor impacto serán las que entiendan que la tecnología no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para mejorar la vida de las personas”, afirmó. Y graficó: “En Uber aprendimos que más importante que lanzar productos es entender cómo se mueven las ciudades, qué necesitan y cómo acompañar su evolución”.
