Cómo Marissa Mayer movilizó a Yahoo

Bromeo que mi hijo tiene tantos años como yo aquí", dice Marissa Mayer, presidenta y CEO de Yahoo. "Nació cuando yo llevaba ocho semanas acá. E imagino que cuando sea más grande me va a preguntar: «Toda tu carrera tuvo que ver con las búsquedas. Contame cómo fue». Y yo voy a decir: «Había una red y nosotros sabíamos recorrerla y jerarquizarla, y entonces vinieron los teléfonos. ¡Los teléfonos inteligentes! Y tomamos lo que estábamos haciendo y simplemente lo redujimos». Y él me va decir: «¿En serio? ¿Ése fue el plan?»"

Mayer está sentada en una silla en una sala de conferencias en el Edificio D de la sede de Yahoo en Sunnyvale, California. Con su MacBook y iPhone, un pequeño plato de cerámica con arándanos y una botella de té verde Oi Ocha delante de ella, explica lo imperativo que es que su compañía descubra cómo importarle a los consumidores y a la gente de marketing en la era móvil. Pasarán muchos años antes de que su hijo, Macallister Bogue, la interrogue sobre el tema. No cumplió tres años.

Pero en Silicon Valley y Wall Street, sin embargo, la gente estuvo haciendo preguntas acerca de Mayer y su impacto en el destino de Yahoo desde el momento en que fue nombrada CEO, en julio de 2012. Vino con grandes expectativas, ya que había sido la empleada número 20 de Google, su primera ingeniera y la "gran sacerdotisa de la simplicidad", como la describió un artículo de Fast Company de 2005. En 13 años en Google quedó casi tan estrechamente asociada a la empresa como sus fundadores. Dejó todo eso para salvar una compañía que solo podía describirse como moribunda.

En su primera década -fue lanzada originalmente como un hobby en 1994 por dos estudiantes de posgrado de Stanford, Jerry Yang y David Filo-, Yahoo hizo tanto como los demás por lograr que la red fuera apta para gente que no dominara la tecnología. Pero, como le gusta señalar a Mayer, en los 61 meses antes de su llegada la compañía había "quemado" a cinco CEO. Uno de ellos, Scott Thompson, duró menos de cinco meses antes de renunciar, luego de que se revelara que su CV le acreditaba un título inexistente en Ciencias de la Computación.

Pero la mayor crisis de Yahoo no fue por desastres de relaciones públicas. Era su negocio central -la colocación de avisos en servicios, como Yahoo Search, Yahoo News y Yahoo Mail, que los consumidores usaban primordialmente en PC de escritorio y laptops- lo que estaba fallando. Mayer no logró revertir la caída de ese negocio. En ocho de los nueve trimestres que Yahoo completó desde su nombramiento, sus ingresos por publicidad de este tipo vio un decrecimiento en comparación con los 12 meses anteriores.

La estrategia de Mayer es compensar esa baja concentrándose en cuatro áreas que empaquetó en una sigla, MaVeNS: móvil, video, publicidad nativa y social, o con la monetización de los 227 millones de blogs alojados en Tumblr, que Yahoo compró en 2013 por US$ 1100 millones.

MaVeNS no funcionará a menos que Yahoo acierte en mobile. "Lo móvil no es sólo a dónde va la pelota, es donde está", dice Cathleen Ryan, directora de publicidad para TurboTax, un cliente de publicidad de larga data de Yahoo.

Yahoo cree que hay señales de que la apuesta de Mayer por lo móvil ya está dando réditos. Unos 575 millones de sus 1000 millones de usuarios ahora acceden a ofertas como la app Yahoo, Yahoo Mail, Yahoo Clima, Yahoo Noticias y Flickr en dispositivos móviles. Su tasa de crecimiento en mobile supera el promedio del sector. En 2014, el primer año que la compañía informó ingresos en móvil, obtuvo, en bruto, US$ 1200 millones en la categoría. "Tuvimos que construir todo (la gente, las capacidades básicas, la base de productos, los usuarios, el tráfico y esos ingresos) de la nada", dice Mayer. "Y lo hicimos realmente rápido", agrega.

Incluso los consultores más críticos le dan crédito a Mayer. "Hizo un trabajo extremadamente defendible en eliminar la sensación de inercia y derrotismo", dice Benedict Evans, socio de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz. "Una cosa es hacer eso. Otra es convertirla en una Google o Facebook. No va a ser eso. No estaba en la lista de opciones", vaticina.

Hay que agregar ese item a la lista de cargas que soporta Mayer: el recuerdo de que Yahoo fue algo grande antes de que esas compañías siquiera existieran y el hecho de que nunca volverá a esas alturas.

La Yahoo con la que Mayer se encontró en 2012 ganaba dinero con las búsquedas móviles y había probado con apps como Yahoo Axis (un navegador centrado en las búsquedas) y Livestand (una revista para tablet similar a Flipboard). Pero nada de eso era popular, reflejando la ambivalencia respecto de lo móvil en la firma. Los avances se veían trabados por debates internos, como el que se daba entre enfoques opuestos respecto de la creación de aplicaciones para smartphones y tabletas.

Tecnologías avanzadas de la Red, conocidas como HTML5, permitían a los diseñadores crear una versión única de un producto, como Yahoo Mail, para que funciones con iOS, Android o cualquier otro sistema operativo móvil. Escribir apps nativas -diseñadas usando las herramientas y tecnologías específicas para cada sistema operativo- requeriría mayor esfuerzo, pero resultaría en experiencias más rápidas y fluidas. Los diseñadores de Yahoo se habían volcado fuertemente a HTML5.

Entre los ejecutivos que Mayer había heredado estaba Adam Cahan, quien aterrizó en Yahoo cuando se adquirió su nueva firma IntoNow. "En un momento saqué a Adam de la reunión -recuerda-. Y le dije: «Estoy realmente segura de que deberíamos estar creando apps nativas». Y él dijo: «¡Yo también!» Por lo que tuvimos un acercamiento."

En octubre de 2012, Mayer puso a Cahan a cargo de movilidad. Pero no podía pedir un conjunto de apps nativas. Según la compañía, sólo tenía 50 diseñadores dedicados a mobile antes de la llegada de Mayer. Además, no tenía gran reputación entre los ingenieros de primer nivel, especialmente luego de que la antigua CEO, Carol Bartz, decidiera tercerizara el foco, las búsquedas de Yahoo, al Bing de Microsoft. Por lo que Mayer y Cahan se embarcaron en una campaña de compra de empresas por todo Silicon Valley.

Un ejemplo: LookFlow, una empresa nueva de seis empleados dedicada a investigación de inteligencia artificial útil para aplicaciones como clasificación automática de fotos. Hoy, sus ingenieros son parte del equipo de Flickr en Yahoo.

Mayer había sido atacada por gastar tanto cash en muchas empresas que -fuera de Tumblr- parecían tener poco potencial. Cahan dice que esa era la idea. Muchas de las nuevas firmas adquiridas habían reunidos buenos equipos, pero no habían encontrado un producto adecuado para el mercado y no iban a lograr una segunda ronda de financiación. "Veníamos nosotros y los traíamos a bordo." Y se dio un efecto contagio. "Cuando se tiene buena gente -dice el veterano ingeniero Benoit Schillings- es mucho más fácil atraer buena gente."

Hoy, Yahoo tiene más de 500 empelados dedicados al área móvil. En abril, habiendo concluido que su juego inicial de ponerse a la altura de las circunstancias estaba entrando en una nueva fase, sacudió la estantería. Cahan sigue teniendo responsabilidad general por el enfoque de la compañía en apps móviles, pero Mayer ahora le encargó acelerar sus esfuerzos en video.

Según con quien se hable, Mayer es entrometida o una jefa que ayuda muchísimo, con mucha energía, a la que le encanta definir los pequeños detalles, que, sumados, producen grandes productos. La CEO subraya que trata de no perderse en las pequeñeces. "La meta es tener una comprensión profunda de las cosas y mantener activo el músculo de la memoria para la toma de decisiones", dice.

En 2013, por ejemplo, Mayer necesitaba ponerse al día con la publicidad nativa. Para encontrar una solución rápida, encargó a tres empleados formar un elenco de estrellas, que creció hasta incluir 18 personas. Mayer dijo a toda la compañía que el esfuerzo era una prioridad de primer nivel. El grupo se bautizó a sí mismo Moneyball, el título de un libro de Michael Lewis (y un film protagonizado por Brad Pitt) sobre el director técnico de los Oakland Athletics, Billy Beane, y su enfoque basado en estadísticas para armar un club de baseball. Armó un sistema para crear avisos nativos en 43 días, dos días antes del plazo fijado. Su solución evolucionó para convertirse en una plataforma de publicidad nativa completa, que ahora se llama Yahoo Gemini. Moneyball fue un microcosmos de lo que se esperaría que Yahoo fuera en la era Mayer: gente inteligente logrando cosas importantes rápido, con un mínimo de gastos fijos.

El arquitecto de software Rohit Chandra, que llegó a Yahoo en 2004, le atribuye establecer un nuevo tono: "Su instinto es que la mejor manera de lograr que se hagan las cosas es meter 10 ingenieros en el cuarto y decirles a todos los demás que no se metan en su camino".

Los empleados también insisten en que la cultura funciona en el otro sentido: cuando se necesita una decisión de lo más alto de la conducción, Yahoo trata de moverse rápidamente. "Si analizo el proceso de decisión para mobile, en realidad se resume en Adam y Marissa", dice Schillings. "No se necesita que 50 personas estén de acuerdo. Hay que convencer a dos."

Eso no quiere decir que todo suceda rápidamente. Los empleados de la División de Medios de la compañía suelen quejarse de que la burocracia sustituye al sentido común. Un ex empleado dice que la gente que sigue en la compañía se queja de esperas de meses por aprobaciones de proyectos. Pero, al menos en lo móvil (la máxima prioridad), parece estar moviéndose rápidamente.

Ayuda el hecho de que Mayer adaptó su enfoque al diseño. En Google era una arquitecta clave del enfoque minimalista, basado en datos, para las interfaces de usuarios. El diseño de Yahoo es visiblemente más suelto y raro, de acuerdo con la personalidad de una compañía que coloca un signo de exclamación después de su nombre y puede parecer un poco obsesionada con su color corporativo, el púrpura.

Cuando la compañía creó su muy alabada app de clima para iPhone, Mayer aprobó algunos trucos cool e inesperados, como agregar fotos de Flickr. Yahoo incluso demoró el lanzamiento de la app cuando al equipo se le ocurrió representar la velocidad del viento con pequeños molinos animados. Con las noticias de Yahoo, Mayer ayudó a refinar la interface. "Cuando estamos en medio del diseño, es fácil trabarse en algunas cosas y su visión ayuda", dice Albert Song, VP de Diseño.

"Yahoo logró mucho en dos años", dice Nick O'Flaherty, director de Estrategia de la consultora creativa Wolff Olins. Pero "sus productos móviles, aunque bien diseñados, son solo ?lindos de tener'. Yahoo necesita tener algunas cosas ?imprescindibles' en su arsenal", dice.

Mayer concuerda en que Yahoo aún debe demostrar que puede lanzar nuevas aplicaciones. Incluso, señala una categoría para que sigan los que analizan la firma: comunicaciones. "Necesitamos que Yahoo Mail llegue a cientos de millones de usuarios", dice.

Mayer me muestra Yahoo Mail en su iPhone personal. Sus íconos fueron modificados recientemente para que los usuarios puedan ver los mensajes recibidos sin forzar sus pulgares. El equipo hizo los ajustes en base a datos anónimos que fueron recogidos por Flurry, que aplica tecnología analítica para diseñadores móviles. Flurry es una de las muchas empresas que Mayer adquirió. Si el esfuerzo móvil de Yahoo puede recuperar a la compañía, será porque Mayer descubre cómo poner en marcha Flurry. Mayer espera que todas las aplicaciones nativas de Yahoo mejoren gracias a los cambios que responden a los datos de usuario recogidos por Flurry.

En febrero la compañía realizó su primera Conferencia de Diseñadores Móviles en San Francisco y desplegó una nueva colección de servicios: Yahoo Mobile Developer Suite. Incluye herramientas de Flurry, publicidad nativa Gemini, Yahoo Búsquedas, y avisos en video de BrightRoll, una compañía que Yahoo compró en noviembre de 2014 por US$ 640 millones, la segunda mayor adquisición de Mayer después de Tumblr. Los diseñadores pueden agregar toda la suite a una app con el mismo esfuerzo que hubiera exigido incorporar sólo Flurry en el pasado. Si la app presenta avisos, Yahoo recibirá una parte de los ingresos. "Flurry es un caballo de Troya", dice Nikhil Modi, CEO de Whiz Technologies.

Aún con el enorme alcance de Flurry, no es algo seguro que la suite despegará. "Yahoo nunca antes fue [realmente] una plataforma", dice el exCEO de Flurry, Simon Khalaf, que fue nombrado vicepresidente de Productos de Edición en abril, expandiendo su rol para incluir la responsabilidad por la página de Yahoo, Yahoo Clima, Noticias Yahoo y otros esfuerzos. "Nunca se concretó. El jurado aún no dio el veredicto pero estamos comprometidos con esto". Suceda lo que suceda, el hecho de que Yahoo organizó una conferencia de diseñadores fue un rito de iniciación.

En 2005, el cofundador de Yahoo, Jerry Yang, invirtió US$ 1000 millones en el gigante del comercio electrónico chino Alibaba, que, desde entonces, no paró de crecer. Yahoo vendió la mitad de su participación en 2012 y otras acciones como parte del IPO, en 2014, pero sigue teniendo participación en la compañía que vale más de US$ 30.000 millones. Esa inversión mantuvo el precio de las acciones de Yahoo a flote durante años, aun cuando su negocio de publicidad declinaba sostenidamente. "Teníamos reuniones y Marissa nos decía que nuestras acciones habían subido 50%", dice un ex empleado de Yahoo. "Casi 200% desde que ella comenzó. Es todo por Alibaba. Y todos lo sabíamos".

Esa era pronto terminará. En enero, la compañía anunció que separaría su participación en Alibaba en otra compañía que cotice en bolsa, dejando un Yahoo que se verá mucho más como? Yahoo.

Significa una compañía que se tiene que esforzar para lograr ventas anuales por US$ 5000 millones, mientras que antiguos pares como Google y Facebook recaudan US$ 66.000 millones y US$ 12.000 millones, respectivamente. Es una compañía que se jacta de tener 1000 millones de usuarios, pocos de los cuales tiene pasión por la marca. Y es, sin duda, una firma que está mejor que hace tres años, cuando Mayer llegó. Cuando se termine la separación, dice Mayer, "el foco volverá a estar en lo principal".

Luego de la separación, la estrategia de Mayer quedará bajo mayor atención de los inversores activistas, como Jeffrey Smith, de Starboard Value. En los últimos meses, Smith, que dice que el desempeño financiero de Yahoo es "inaceptable", publicó una serie de cartas abiertas a Mayer y al directorio. Urgió a Yahoo a evitar más adquisiciones y a encontrar una manera eficiente en términos impositivos de deshacerse de su inversión en Yahoo Japón, un joint venture con SoftBank que vale miles de millones, pero ni de cerca tanto como la participación en Alibaba. Recomendó hasta US$ 570 millones en reducción de costos, que reduciría a Yahoo a una operación mucho más pequeña. Incluso planteó la idea de una fusión con AOL.

Otros creen que Yahoo podría terminar siendo comprada. Alibaba es mencionada a menudo como posible compradora, o SoftBank. Incluso inversores que se consideran partidarios de Mayer perciben que se está gestando un juego final. "Sería un éxito que haya tomado una empresa en dificultades y la recupere hasta el punto de que alguien pague un múltiplo saludable", dice Jeff Lignelli, fundador de la firma de fondos de alto riesgo Global Incline Management.

Mayer no habla como una CEO que está preparando su compañía para la venta. Ningún CEO habla de ese modo. "Mi responsabilidad es construir para los accionistas la Yahoo más fuerte, más centrada en el futuro y de crecimiento más acelerado que pueda".

Al llegar la fin de la entrevista, le pregunto qué percepciones equivocada sobre Yahoo siguen teniendo los de afuera. "Para mucha gente sigue siendo el portal al que solían ir en 1995 o 2000 o 2005". Casi todos los días, sostiene, oye de gente que se "sorprende" de lo buenas que son las apps móviles de Yahoo. Es hora de dejar de sentirse sorprendido. Yahoo no es la compañía que heredó y esa es una victoria que nadie pueda quitarle a Marissa Mayer.

1200

millones de dólares fueron los ingresos brutos obtenidos en Mobile en 2014.

Resultados positivos

Ése fue el primer año que la categoría informó resultados. Además, hoy cuenta con 500 empleados para el área y 575 millones de usuarios móviles. "Tuvimos que construir todo de la nada: la gente, las capacidades básicas, la base de productos, los usuarios, el tráfico y esos ingresos", dice Mayer.

Adam Cahan

Mobile

Ya estaba en Yahoo cuando Mayer se hizo cargo de la compañía. Ahora es el principal referente en el negocio de mobile, donde trabajan alrededor de 500 empleados

Paul Montoy-Wilson

Androide

Trabajó en Google. En 2011 fundó Aviate, una de las compras que hizo Yahoo. La aplicación para celulares permite mejorar la navegación de la pantalla de inicio

Albert Song

Diseño

Es el vicepresidente de diseño. Desde ese cargo es el responsable de poner impronta de Yahoo en cada una de las aplicaciones que tienen desarrollo propio

Xanthe Travlos

Smartphones

Es la gerenta de smartphone para Flickr. La ejecutiva, que está en la firma desde julio de 2013, dice que Yahoo tiene una "cultura de la improvisación"

Traducción Gabriel Zadunaisky

Por Harry McCracken

• Qué pasa en los negocios

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