Diversidad laboral. El desafío de integrar cuatro generaciones
Las organizaciones deben encontrar nuevos mecanismos para limar asperezas y obtener los beneficios de las diferencias etarias
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Muchas compañías pierden su potencial debido a la mala gestión de la diversidad generacional y de esta manera se diluyen los beneficios propios de las diferencias que son parte de la base del éxito empresarial.
Los conflictos etarios entre equipos de trabajo diluyen el potencial de la pluralidad, cuando la clave es, en realidad, aprovechar esas múltiples experiencias para llevar a la organización a la victoria. Incluso, estos logros se alcanzan más rápido si los grupos se componen, al menos, de personas de distinta edad y nivel socioeconómico.
“En los últimos años, algunas empresas comenzaron a poner el foco en la diversidad generacional. La mayoría cuenta en la actualidad con políticas de género, pero menos del 10% de las firmas tienen algún programa en relación con la integración de las distintas generaciones. Es un problema que recién se pone en agenda”, advirtió Gabriela Rendón, líder del área de Transición de Carrera & Outplacement de Numan.
Este tipo de pluralidad es un elemento estratégico para la creatividad, la resolución de disputas, generar un clima de confianza y la identificación de oportunidades.
Hoy por hoy, conviven varias generaciones en una misma compañía: los Alpha o baby boomers (nacidos entre 1946 y 1960), la generación X (1961-1980), la Y o millennials (1981-2000) y la Z. Pesan muchos prejuicios y sesgos entre unas y otras. Pero la verdad es que todas deberían cambiar su forma de trabajo para alcanzar metas.
Las organizaciones deben fomentar la colaboración entre los miembros de sus equipos de diferente edad. Para eso es preciso detectar los puntos fuertes y débiles de cada uno, y reconocer sus valores individuales.
“Los X son muy parecidos a los baby boomers. Las nuevas generaciones son más disruptivas y vienen de un mundo donde todo es cuestionable. Entonces, perciben distinta la realidad, el vínculo de la fidelidad y la manera de relacionarse. Todo esto deriva en conflictos por ser opuestos”, indicó Sofía Variglia, profesora adjunta de Administración del Personal y de la Maestría de Recursos Humanos de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA.
Postura laboral
Cada generación se comporta diferente frente al trabajo y posee estereotipos sobre la otra. Es necesario salir de esos encasillamientos para lograr el intercambio. Solo así se podrá combinar el dinamismo y la tecnologización de la generación Z con la lealtad, la experiencia y resistencias propias de los seniors.
Los expertos destacan que al aprovechar las fortalezas de las partes se aprecia el valor de la diversidad. Los diagnósticos de situación son un buen instrumento para ese acercamiento y al mismo tiempo que permiten cimentar un equilibrio etario.
“Una herramienta para obtener información son las encuestas de clima. La gente opina de modo anónimo. Así, se puede ver y percibir cómo las distintas generaciones ven a la misma empresa”, explicó Variglia. Después se puede complementar con “focus groups” por sectores o edades para algunos temas.
El departamento de Recursos Humanos debe trabajar y diseñar los planes de integración. “Sin embargo, primero se parte de una decisión corporativa. La cabeza de la compañía debe fomentar este tipo de política, y apoyar y alentar las acciones concretas derivadas de ella”, marcó la ejecutiva de Numan.
De ahí en más, RR.HH. desarrollará programas. Los expertos destacan que uno de los objetivos debe ser asegurar el traspaso de conocimiento, sobre todo en puestos claves, y optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada sector etario. Por ejemplo, emplear el impulso de los Y para actualizar a los baby boomers, usar a los Alpha para enseñar a los millennials a resolver conflictos o incitar a los X a ser “puente” entre las otras partes
El papel del líder
Los líderes son una pieza fundamental en estos procesos de integración. Su intervención demanda conocer uno por uno a los miembros de su equipo. En la actualidad, el liderazgo es situacional. No se puede tener el mismo estilo de dirección con todos y en todo contexto.
“En primer lugar, es preciso trabajar en esta iniciativa desde la dirección general apalancándose fuertemente en los líderes. Luego, es indispensable involucrar a todos y cada uno de sus colaboradores. En general, Recursos Humanos es el área que promueve y propone. Pero para que este tipo de iniciativas realmente deriven en un cambio cultural, se requiere el compromiso de todos”, recalcó Gabriela Rendón.
Los proyectos multidisciplinarios con objetivos concretos son otra metodología que facilita la complementación. “El año pasado, comenzamos a fijar de modo claro y detallado los proyectos y objetivos. Trabajamos mucho en su implementación y todavía lo estamos ajustando”, comentó Begoña Pérez de Solay, gerente general de Octagon, empresa de tecnología abocada al sistema financiero.
Ese método permite analizar debilidades y fortalezas. Impulsa además la adaptación al cambio constante. “Incluso, elimina sensaciones como que uno trabaja más o menos que otro, unos se esfuerzan más y otros menos. Comienzan a ver lo importante que es el otro para completar un objetivo final. Es un instrumento bastante bueno para acompañar cualquier proceso de integración”, agregó Pérez de Solay.
Aunque se hable de complementar las diferencias, no sucede lo mismo con la comunicación. En estos casos se debe apostar por mensajes en múltiples y diversos formatos. Estos variarán de acuerdo a quien se dirige. Siempre deben motivar el feedback. “Trabajamos mucho la comunicación interna. Para ello contamos con una intranet. Tratamos así que todos se mantengan informados de los proyectos de la compañía”, afirmó la ejecutiva de Octagon.
Por otra parte, los mentores facilitan esta integración. Permite fomentar el aprendizaje entre las generaciones, de conocimiento interpersonal, desarrollar talentos y facilita la comunicación.
También, las labores disruptivas dentro y fuera de la compañía allana la interacción. “Los after office y las actividades fuera del establecimiento (juegos dinámicos, tareas vinculantes o de equipo, recreación, almuerzos, etc.) permiten conocer al ser humano, a la personas que está detrás del escritorio”, puntualizó la profesora de la UBA.
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