El exCEO de YPF que busca recuperar Aconcagua tras la quiebra

“Los fundamentos de la compañía son sólidos”, remarcó Pablo Iuliano, exCEO de YPF y hoy al frente de Aconcagua Energía. Tras meses de negociaciones, la petrolera completó la reestructuración de su deuda y encara una etapa, con foco en estabilizar su operación, volver a crecer en los campos maduros de Río Negro y Mendoza y preparar el salto hacia los no convencionales.

La empresa -que emplea a más de 600 personas de manera directa- venía de una situación financiera crítica, con fuerte carga de deuda y trabajos de mantenimiento postergados. En junio, reveló que su pasivo consolidado ascendía a $447.604 millones -equivalentes a US$385,9 millones al tipo de cambio oficial-, cifra que representaba el 99% de su activo total y, multiplicado por casi 17, su patrimonio neto.

Y tras iniciar un proceso de reestructuración financiera y comercial, anunció un acuerdo con Tango Energy, una sociedad cocontrolada por AR Energy Resources (vinculada a la multinacional Trafigura) y Vista Energy (la compañía fundada por Galuccio) y de la que participa Pablo Iuliano, exCEO de YPF. El convenio -que quedó efectivo a finales de agosto- contempló una inyección de US$36 millones por parte de Tango Energy y el traspaso a su favor del 93% del capital accionario.

Creada en 2015, Aconcagua Energía opera un total de 14 concesiones hidrocarburíferas en el país, en las provincias de Río Negro, Neuquén y Mendoza, con 638 pozos activos. De acuerdo a su balance financiero, en el primer semestre del año, la firma registró una producción de hidrocarburos neta de 908.852 barriles de petróleo y 3,3 millones de metros cúbicos de gas, lo que representa una disminución del 11% en la producción de petróleo y del 96% en la de gas, en comparación con el mismo período del año anterior.

En diálogo con LA NACION, el ejecutivo explica por qué eligió quedarse con Aconcagua, cómo busca recuperar la producción y cuáles son sus planes para que la compañía vuelva a ser competitiva.

-¿Qué motivó la decisión de quedarse con Aconcagua?

-Creo que los fundamentos de la compañía son sólidos. Tiene buenos bloques convencionales y, sobre todo, un gran potencial no convencional, que es el foco de mi carrera en los últimos 15 años. Esa fue la razón principal por la que decidí volver al ruedo.

-¿Cómo describirías la empresa con la que te encontraste?

-Es una petrolera bien posicionada, pero atravesaba una situación financiera muy delicada. No había una sola razón detrás de eso: tenía una fuerte carga de deuda y dificultades para financiarse en los mercados. Lo importante ahora es mirar hacia adelante. En estos primeros cuatro meses debemos estabilizar la compañía, hacerla más eficiente y crecer en producción. Vemos oportunidades para hacerlo de acá a fin de año, lo que nos permitirá volver a un sendero sostenible.

-¿Qué desafíos presentan los campos maduros?

-Los campos maduros requieren un enfoque distinto al de Vaca Muerta. Trabajé más de 15 años en ellos. La clave está en ser muy eficientes en dónde se invierte energía y recursos: hay que seleccionar con cuidado las oportunidades y reorganizar la compañía para ganar agilidad, innovación y foco operativo. Nuestra gestión está basada en un concepto que llamamos “excelencia operativa”: hacer las cosas bien desde la primera vez, siempre, ya sea en seguridad, en cuidado del ambiente o en disciplina financiera. Eso, apoyado en el conocimiento técnico de un equipo con muchos años de experiencia en la industria, es lo que nos permitirá avanzar.

-¿Cómo piensan aumentar la producción en esta primera etapa?

-En los últimos meses se dejaron de realizar muchos trabajos de mantenimiento. Pensamos reactivar esos pozos y poner en marcha equipos parados. También trabajaremos en mejorar la eficiencia y, en el mediano plazo, en técnicas como la recuperación secundaria o asistida, muy comunes en campos maduros.

-¿Planean avanzar en bloques no convencionales?

-En los primeros 100 días, apuntamos a estabilizar la operación convencional. A partir del año próximo empezaremos con pruebas y perforaciones en bloques no convencionales, principalmente en Río Negro y Mendoza, donde vemos oportunidades de crecimiento. Si los resultados son positivos, pasaremos a la etapa de desarrollo.

-¿Cómo ve hoy el escenario, marcado por la caída del precio del petróleo, los altos costos y los desafíos que esto supone en términos de competitividad?

-Hay cosas sobre las que podemos trabajar, pero también hay factores que no controlamos, como el precio del petróleo, y sobre los que solo podemos intentar anticipar tendencias. Mi impresión es que veremos un escenario de precios bajos y el CAPEX disponible para seguir invirtiendo en los proyectos será menor. Los costos también aumentaron -no solo en la industria petrolera-, por lo que tenemos que buscar ser más eficientes, para que nuestros campos sean rentables.

-¿Qué balance hace de las recientes reuniones con las autoridades de Río Negro?

-Con el gobernador Alberto Weretilneck y la Secretaría de Energía de Río Negro tuvimos una reunión muy positiva. Ratificamos nuestro compromiso de incrementar la producción en el corto plazo y mejorar la eficiencia de todas nuestras operaciones, que es clave para la sustentabilidad de los yacimientos maduros. También conversamos sobre el potencial de Vaca Muerta y adelantamos que vamos a presentar a la provincia planes de trabajo para poner en valor áreas con gran potencial.

-¿Cómo sigue el proceso de reestructuración de deuda?

-Fue un trabajo enorme, con una altísima adhesión de los tenedores de deuda. Nos queda resolver algunos holdouts, en su mayoría por cuestiones técnicas. También reperfilamos prácticamente toda la deuda comercial. Estamos normalizando la relación con el mercado y con nuestros proveedores de servicios.

-¿Cómo se siente en esta nueva etapa?

-Es la primera vez que vuelvo a liderar una compañía después de YPF. El desafío me atrajo mucho: hay una gran oportunidad de poner en valor bloques no convencionales y de volver a hacer competitiva a Aconcagua. Además, no se trata solo de un tema económico: hablamos de más de 600 empleados directos y sus familias en Río Negro y Mendoza, además de contratistas y proveedores. Eso le da un valor adicional al desafío. Vivo en la región, así que hacerlo bien tiene también un sentido personal muy fuerte.

-¿Qué aprendizaje se llevó de su paso por YPF?

-Que lo que uno hace debe tener un significado más allá del dinero. Levantarse todas las mañanas con el compromiso de aportar energía al país tiene un valor fundamental. Hoy lo sigo haciendo desde otro lugar, con otros recursos, pero con un nivel de desafío igualmente enorme.

Por Laura Ponasso

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