El manejo del talento. Cómo identificar a los empleados de alto potencial
Se trata de trabajadores que se destacan desde sus primeros pasos por su habilidades profesionales y sociales
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PARA LA NACIONEugenio Marchiori
“Me quedé afuera –le contaba Pedro a su compañero de equipo–, al final eligieron a otro para integrar el grupo de empleados ‘alto potencial’. No sé por qué hace años que me vengo deslomando y no sirvió de nada... Estoy seguro de que me cortaron las posibilidades de crecimiento en esta empresa. Estaba ilusionado, ¿cómo hago para explicarle a Paula? Justo ahora que pensábamos mudarnos...”. El caso de Pedro es real. Es la situación en la que queda cualquier persona que se cae del plan de carrera acelerado que se asigna solo a unos pocos elegidos: los empleados marcados con la etiqueta de “alto potencial”.
En un mundo con recursos ilimitados, todos los miembros de la empresa deberían tener el mismo entrenamiento y las mismas oportunidades de crecimiento; en el real, esto no es posible. Tanto el presupuesto del que se dispone para capacitar como el talento son limitados. Una manera que han encontrado las organizaciones para resolver esta tensión es identificar a los empleados de “alto potencial”.
Un empleado que reúna ciertas características debería tener un desarrollo más rápido y una mejora en lo económico. De esa manera, se maximizaría la rentabilidad de la significativa inversión que requiere formar a un futuro líder. El criterio está justificado, ya que –en el caso de los trabajadores– también se cumpliría la “regla 80/20” o Principio de Pareto. De acuerdo con esta regla, un 20% de los empleados generaría el ochenta por ciento del valor producido por la organización. Los beneficios caen de maduro si se los consigue identificar cuanto antes... correctamente.
Agentes de cambio
Los empleados de alto potencial (EAP) también resultarían ser los mejores agentes de cambio, y serían capaces de “alzar la vara” y así forzar el rendimiento del resto. Se calcula que incluir a un EAP en un equipo podría elevar entre un 5 y 10% el rendimiento del grupo, y mucho más si se tratara de actividades simples o repetitivas.
Un EAP tiene que reunir las siguientes cualidades:
* Habilidad para hacer su trabajo, cuyo mejor predictor son las pruebas prácticas en la realización de la tarea. Si se tratara de un desarrollo a largo plazo –como el de un futuro líder–, los mejores indicadores de potencial son la capacidad de aprendizaje, el pensamiento estratégico, la imaginación, la flexibilidad, el espíritu emprendedor y la madurez intelectual.
* Motivación para el trabajo y para alcanzar la visión, aun a costa de un gran esfuerzo. Cualquier talento se fortalece cuando existe motivación, cualidad que se asocia con la perseverancia y con la ambición.
* Habilidades sociales, tales como la capacidad de comunicación, la de trabajar en equipo, y la de relacionarse con superiores, pares, colaboradores y otras personas cercanas a la empresa. Dentro de esta categoría, también se pueden incluir el autoconocimiento y la capacidad de gestionarse a sí mismo. Son todas habilidades “blandas” que se pueden agrupar dentro de lo que se conoce como “inteligencia emocional”.
La evaluación de estas cualidades tiene marcados e inevitables componentes subjetivos. Seleccionar a un EAP es una tarea de gran responsabilidad, y no solo por la fuerte apuesta económica que implica para la empresa. Al elegir a alguien –de manera simultánea– se relega a otra persona, con el peligro de truncar de manera injustificada una carrera exitosa. La vida de alguien puede quedar marcada para siempre. Aquel que no entra en la categoría de “alto potencial” puede ser juzgado como de “bajo potencial”, con el consiguiente golpe a su autoestima y a sus posibilidades de desarrollo.
La etiqueta de “alto potencial” también tiene el peligro de que aquellos que seleccionaron al candidato operen para que su elección sea exitosa. Es un caso particular de profecía autocumplida conocida como “Efecto Pigmalión” (en honor al rey mitológico que consiguió que la mujer de la escultura de la que se había enamorado cobrara vida). Efectivamente, los seleccionadores suelen ser los mismos que le deben asignar tareas (las de mayor visibilidad) y evaluar su rendimiento (afectado por sesgos de confirmación para probar que “estaban en lo cierto”).
Por cuestiones económicas, las organizaciones seguirán diferenciando a aquellas personas que –a priori– parecen más capaces para desarrollarse. La consecuencia de esta elección puede ser la desdicha de otras. Aquellos que intervienen en la determinación de los “altos potenciales” deben estar muy conscientes de la enorme carga que pesa sobre sus hombros.
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