El nuevo liderazgo: de la gestión de tareas a la construcción de sentido colectivo
En contextos organizacionales atravesados por la incertidumbre y la sobreinformación, la autoridad formal ya no garantiza adhesión; la legitimidad se construye cuando las personas no solo obedecen, sino que eligen formar parte
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
En las organizaciones sobran datos. Sobran dashboards. Sobran KPIs. Pero lo que muchas veces escasea es sentido. Vivimos en la era de la analítica avanzada, la inteligencia artificial y los reportes en tiempo real. Sin embargo, las preguntas que verdaderamente desvelan a los equipos no se responden con métricas: ¿hacia dónde vamos? ¿por qué importa? ¿qué papel juego yo en todo esto? Ahí entra el storytelling.
Durante décadas lo relegamos al marketing, como si contar historias fuera un arte simpático pero accesorio. Hoy está en el centro del liderazgo. Y no por moda, sino por necesidad estructural. Como diría el psicólogo y pedagogo norteamericano Jerome Bruner, los seres humanos no solo pensamos lógicamente; pensamos narrativamente. Organizamos la experiencia en forma de relato. Construimos identidad contando y escuchando historias. Las organizaciones no son la excepción.
Del dato al sentido
Emanuel Llabrés es coach ontológico y organizacional. Desde esa formación acompaña a líderes y equipos en sus desafíos estratégicos y narrativos ayudando a que tomen conciencia de las historias que cuentan, “ya sea sobre sí mismos, sus equipos y el futuro, porque esas historias moldean la cultura que construyen”. Llabrés explica claramente la importancia del storytelling. “Analizar (datos, métricas, proyecciones y planes estratégicos) permite entender qué está pasando, narrar permite interpretar por qué importa y hacia dónde se va. Por eso, en el liderazgo actual, narrar dejó de ser un complemento del análisis para convertirse en una capacidad igualmente estratégica”.
Esa distinción es decisiva. El análisis reduce incertidumbre cognitiva; la narrativa reduce incertidumbre existencial. Karl Weick, uno de los grandes teóricos del sensemaking, sostenía que las organizaciones no solo procesan información: construyen significado retrospectivamente a través de historias compartidas. Cuando un líder narra, no adorna, organiza la realidad.
Llabrés agrega algo que suele pasarse por alto: “Hoy liderar no es solo gestionar tareas, es construir sentido en medio de la incertidumbre”. Y en contextos volátiles, ambiguos y emocionalmente exigentes, la gestión sin relato deja un vacío que rápidamente ocupan el rumor, el miedo o la interpretación más pesimista. Un líder que no cuenta la historia de hacia dónde va la organización, permite que otros la cuenten por él.
Obediencia versus elección
Fabiana García Lago es alguien muy conocido para muchos de los que la vimos en la televisión y en el teatro. Premiada con el Martín Fierro, Cóndor de Plata y Estrella de Mar entre tantos otros, Fabiana es, además de actriz, formadora de oradores. García Lago se define como “Traductora del lenguaje teatral al ámbito emprendedor y corporativo”. Posee una larga trayectoria en diferentes disciplinas del arte dramático, premiada y nominada varias veces por distintos trabajos en cine, teatro y TV.
Plantea una distinción que debería incomodar a más de un ejecutivo: “Puede que al que informa se lo obedezca, pero al que moviliza con una historia, se lo elige”. Ahí está la diferencia entre autoridad formal y autoridad simbólica. El que informa transmite instrucciones. El que narra moviliza identidad.
Nicolás José Isola escribe frecuentemente en LA NACION, es coach ejecutivo y tiene un foco particular en storytelling y conversaciones difíciles. Sus cursos en Buenos Aires son una referencia en la temática. Él ofrece una imagen potente: “Un líder que moviliza es un alud. Ya no hace falta que el mueva a cada copito de nieve: la nieve se mueve sola. Produce una sensación de pertenencia y conexión que dan ganas de ser parte”.
La metáfora no es menor. El liderazgo narrativo no controla cada “microacción”. Genera un marco de sentido dentro del cual las personas se autoorganizan. El líder que solo informa, en cambio, “está todo el tiempo informando y cuando no está pasa cualquier cosa”. Eso tiene consecuencias concretas en términos de cultura y autonomía.
Moda pasajera
En management existe una tendencia casi adolescente a enamorarse de lo nuevo. Agile, design thinking, felicidad organizacional, propósito, Employee Value Proposition. ¿El storytelling es otro capítulo en esa saga?
Ana María Bovo, es escritora, actriz, docente, narradora oral, dramaturga y directora teatral. Recibió el premio Konex de Platino por su trayectoria en la categoría Unipersonal y obtuvo el premio ACE por su actuación en teatro. En su rol docente, es pionera en el país con sus programas de narración oral (Pensamiento Narrador). Ana María lo dice con mezcla de ironía y esperanza: “Creo que el storytelling es una tendencia, una moda… Ojalá que decante y se arraigue y se convierta en lo que es: una herramienta fundamental en la comunicación. Desde siempre y para siempre”.
Isola propone una mirada histórica: “Lo increíble no es que hoy sea una habilidad central sino que haya tardado tanto en ser central”.
Karina Giordano es directora de recursos humanos de Laboratorios Bagó con más de 20 años de experiencia en compañías multinacionales y nacionales dentro de las industrias farmacéutica, medical devices, consumo masivo y retail. Además, tiene una formación humanística relevante: estudió Letras y es coach ontológico. Ella va aún más atrás: “Tener una buena capacidad narrativa trasciende las épocas, desde que los humanos empezamos a comunicarnos a través del lenguaje”.
Las tragedias griegas no eran entretenimiento liviano: eran dispositivos de educación moral y política. Shakespeare enseñó liderazgo mucho antes que Harvard Business School. Las historias siempre moldearon poder y legitimidad.
Lo que cambia hoy no es la naturaleza humana, sino el contexto. En un entorno saturado de información, quien no logra captar atención y generar significado queda fuera del juego.
El gran sabotaje: la narrativa vacía
Ahora bien, si el storytelling es tan poderoso, ¿por qué tantos intentos corporativos suenan huecos?
Nicolás Isola advierte sobre el riesgo de la impostura: “Sobreactuar conexión. Querer hacerse los super cercanos a su gente sin serlo. Jugar a que la empresa es una familia, cuando no lo es. No hay nada peor que cancherear o hacerse el cool, de ahí no se vuelve.” esa línea, él mismo agrega: “Hay una inflación de relatos. Hay demasiados con poca carne y entonces pierden su valor. Por eso lo primero es encontrar una narrativa con carne y vida. Sin eso, solo estamos echando más humo. Y no precisamos más”.
La inflación narrativa es real. Abundan los discursos inspiracionales con estética de TED Talk, pero escasean las historias encarnadas.
Fabiana García Lago lo sintetiza con una frase que debería tatuarse en más de un comité ejecutivo: “Y un líder inspira, SI VIVE su relato, no si lo recita”. Esto se debe, según la actriz a que “Inspirar une emocionalmente, despabila, despierta deseos y monstruos. Conecta experiencias compartidas, genera pertenencia y moviliza hacia resultados reales, objetivos comunes. Mientras que un relato vacío resulta previsible, desconecta, distancia, promete y no cumple”.
La diferencia entre vivir y recitar es la diferencia entre coherencia y actuación. Vulnerabilidad, autenticidad y el riesgo de dramatizar. En los últimos años la vulnerabilidad se convirtió en mantra. Pero no toda vulnerabilidad genera confianza.
García Lago advierte respecto a este tema: “Dejarse atravesar por las emociones, es clave. Pero el punto es no confundir estar en un estado de vulnerabilidad, o emocionalmente disponible con dramatizar el relato”.
Isola prefiere otra palabra: autenticidad. “La vulnerabilidad es una palabra un poco manoseada en los últimos años. En relación al storytelling prefiero hablar de autenticidad. Eso viene del latín, de ser igual a uno mismo. El que es auténtico no tiene dobles, no hay agenda oculta: lo que se ve es lo que es”.
Y agrega una crítica aguda al mundo ejecutivo: “en el mundo ejecutivo hay mucha pose, demasiado botox emocional. Basta ver en congresos donde los ejecutivos disertan: hay mucho cassette, con perdón del término vintage porque cada uno va a empatar, va a no cometer errores y no a decir algo verdaderamente relevante”.
El storytelling no es performance emocional exagerada. Es coherencia narrativa entre biografía, decisiones y discurso. El filósofo y antropólogo francés, Paul Ricoeur, hablaba de la “identidad narrativa”: somos la historia que contamos de nosotros mismos. Si el líder no tiene integrada su propia historia, difícilmente pueda integrar la de la organización.
Cultura: la historia que circula en los pasillos
El storytelling no es solo una habilidad individual. Es el sustrato de la cultura. Llabrés lo explica con claridad: “La cultura se arma a partir de las historias que una empresa se cuenta sobre quién es, qué es importante y hacia dónde quiere ir”. Isola va más lejos: “El stoytelling es la cultura organizacional”.
El psicólogo Edgar Schein definió la cultura como el conjunto de supuestos compartidos que un grupo aprendió al resolver sus problemas de adaptación e integración. ¿Cómo se transmiten esos supuestos? A través de relatos: anécdotas fundacionales, historias de héroes internos, fracasos convertidos en aprendizajes.
El problema aparece cuando, como advierte Isola, “se cuenta una historia y se vive otra y eso es un drama porque hay una esquizofrenia organizacional”. Es lo que yo llamo, esquizofrenia organizacional que termina confundiendo a los colaboradores y todos terminan creyendo en nada y nadie.
Cuando el relato oficial no coincide con la experiencia real, la confianza se erosiona. Y reconstruirla es mucho más difícil que diseñar una nueva campaña de comunicación interna.
El enemigo silencioso
Ana María Bovo describe una escena que cualquier profesional reconoce: “En las presentaciones en las empresas, o sea la instancia narrativa más frecuente, el Power Point sigue invadiendo las presentaciones. No es un aliado sino un oponente. La secuencia de gráficos conforman una narración plana, estereotipada, repleta de datos que el auditorio lee muy velozmente, y provocan que el ‘narrador’ queda solo, expuesto, como un replicante que lee en voz alta con un delate fatal. Convierte al presentador en `máquina parlante´”.
La diapositiva reemplaza la presencia. El gráfico sustituye el conflicto. El bullet point aplasta la tensión narrativa. Y, sin tensión, no hay historia.
Karina Giordano enumera errores frecuentes: “Hay quienes quieren expresar todo porque encuentran su valoración en el detalle de todos los procesos y los pasos que van dando – ergo audiencia aburrida y apática. Hay quienes dan por sentado que la audiencia puede completar todos los vacíos que se pasan por alto – ergo incomprensión y desorientación. Y están quienes creen que solo al transmitir ideas, éstas se transformará en acción – ergo, desconexión .
La narrativa necesita selección, conflicto, propósito. No acumulación. Robert McKee, el gran teórico del guion, insiste en que toda historia necesita tensión y transformación. Sin conflicto no hay movimiento. Lo mismo ocurre en las organizaciones: sin narrativa que articule desafío y futuro posible, el análisis se vuelve plano. ¿Faltan historias o sobran relatos? En la era de la sobrecomunicación, la pregunta final es inevitable. ¿El problema es que las organizaciones no cuentan suficientes historias? ¿O que cuentan demasiadas y ninguna creíble?
Isola habla de “una inflación de relatos”; Giordano, puntualiza que sobran relatos sin historias; Llabrés señala que “sobran discursos poco creíbles”; y García Lago responde sin rodeos: “La segunda opción”.
Ana María Bovo introduce una dimensión más íntima: “Faltan historias. Mejor dicho, lo que falta es atrevernos a contar y escuchar las que ya llevamos dentro”.
Tal vez el problema no sea la cantidad sino la valentía. El storytelling auténtico exige algo que el management racionalista evitó durante años: integrar emoción, experiencia, biografía. No se trata de convertir la empresa en un escenario teatral permanente. Se trata de reconocer que liderar es, en gran medida, narrar.
En tiempos de ruido, quien domina el dato sobrevive. Quien domina el relato construye futuro.
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