Empresarios progres: los esfuerzos de Facebook, Uber y Airbnb para hacer lo correcto
Cómo el comercio y la conciencia pueden alimentar el éxito (o la indignación) en un contexto cada vez más complejo para hacer negocios; las diferentes estrategias de las compañías de Silicon Valley para adaptarse al mundo Trump
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PARA LA NACIONRobert Safian
Cuando el fundador y CEO de Facebook , Mark Zuckerberg , difundió una carta abierta de casi 5800 palabras el 16 de febrero -el escrito más largo que haya compartido jamás en su muro de Facebook-, la introdujo con esta frase simple: "Se que muchos estamos pensando cómo podemos tener el impacto más positivo en el mundo ahora mismo".
En ese momento, muchas otras empresas, de Google a Starbucks, estaban enfrentando públicamente políticas propuestas por el presidente Donald Trump, en particular en el área de inmigración. Pero Zuckerberg no mencionó al presidente o la política. En cambio planteó una pregunta más amplia: "¿Estamos construyendo el mundo que queremos?" Sostuvo que Facebook tiene la responsabilidad de ayudar a las personas.
Era una declaración de misión, compartida justo cuando llegaba a su punto de hervor un debate acerca de la relación de las conducciones empresarias con la conducción del Estado. Facebook mismo había sido golpeado por críticas de su rol en la difusión de "noticias falsas" y por "burbujas filtro". En la carta de Zuckerberg iba implícita la idea de que, pese a que Facebook absorbe pilas cada vez mayores de dinero, su verdadero propósito -su razón de existir- no es ganar dinero. Es hacer del mundo un mejor lugar.
Tales expresiones de moralina por parte de un CEO multimillonario pueden aparecer como insinceras o ingenuas. Zuckerberg dedicó la mayor parte de su carta a delinear cómo Facebook puede ser instrumental en "construir una comunidad global", lo que por supuesto no es demasiado alejado de lo que dictarían los imperativos comerciales de la compañía. ¿Fue sólo una racionalización autojustificatoria? ¿Zuckerberg -y cualquier líder empresario que sostiene que los valores importan más que los dólares- es simplemente un hipócrita? Esta es la tensión que subyace a un movimiento en ascenso en todo el ámbito empresario. Desde fabricantes de autos como Ford y Audi hasta casas de moda como Gucci y Ralph Lauren, desde firmas de salud hasta productores de bienes de consumo masivo, las empresas buscan cada vez más alinear sus actividades comerciales con valores sociales y culturales más amplios, no sólo porque las hace quedar bien, sino porque los empleados y clientes han comenzado a insistir en ello.
Pero más allá del ímpetu que genera el actual clima político, la comunidad de negocios iba en este sentido mucho antes de que un nuevo presidente llegara a la Casa Blanca. Hace varios años se lanzó una organización llamada B Team, que incluye a los CEO de grandes empresas como Unilever y líderes de alto perfil como Richard Branson y Arianna Huffington, para "catalizar una mejor manera de hacer negocios".
Una cuestión práctica sobrevuela este fenómeno: ¿las empresas tienen una responsabilidad más elevada de responder a valores sociales, como sostiene Zuckerberg respecto de Facebook, o la búsqueda de la rentabilidad -maximizar el valor para los accionistas por sobre todo lo demás- debe ser el principal propósito de una compañía? Y detrás de esa pregunta viene rápidamente otra, planteada por muchos acólitos de este nuevo movimiento: ¿es posible que abrazar valores en realidad ayude a la larga a las ganancias y al precio de las acciones?
Estas cuestiones están agitando las conducciones ejecutivas de empresas grandes y pequeñas, y en ningún lugar de modo más prominente que en Silicon Valley. Lo que hace que el reino de la tecnología -y firmas como Facebook y Uber - sea un terreno ideal para explorar el modo en que se están equilibrando e integrando de distintos modos los valores y la creación de valor ahora mismo. Está en curso en partes de los Estados Unidos corporativos un experimento para redefinir el rol de los negocios en la sociedad. Para tener una noción de cómo se está desarrollando esto y lo que puede significar para nuestro futuro, se puede analizar los casos de cuatro compañías de tecnología líderes.
La filosofía de Zuckerberg
Hace cinco años, antes de la oferta inicial de acciones de Facebook en la Bolsa, Mark Zuckerberg difundió lo que llamó una "carta del fundador" que presentaba la filosofía de la compañía a inversores potenciales. "No nos despertamos por la mañana con la meta primordial de ganar dinero", escribió Zuckerberg. En cambio, Facebook "fue creada para cumplir una misión social, para hacer que el mundo sea más abierto y conectado". Entre cinco valores específicos señalados por la carta (incluyendo cosas como "Moverse Rápido" y "Ser Audaz") aparecía esta afirmación: "Esperamos que todos en Facebook se concentren todos los días en cómo crear verdadero valor para el mundo".
"No creé Facebook como un negocio", dice Zuckerberg a Fast Company. "Lo construí porque quería que existiera esta cosa en mi comunidad. A lo largo de una cantidad de años llegue a entender que la única manera de lograr que fuera lo que yo quería es que tuviera un buen motor económico detrás." De este modo, señala: "Facebook siempre ha sido una compañía motivada por una misión".
La carta abierta que Zuckerberg publicó en febrero "no fue exactamente una continuación" de la carta del fundador, dice. "La carta del fundador fue escrita para que los inversionistas compraran acciones en el lanzamiento inicial, para que comprendieran cómo opera la compañía". La nueva carta "tiene un objetivo diferente, menos relacionado con cómo trabajamos y más con lo que vamos a hacer". Lo que ha cambiado dramáticamente desde 2012, según Zuckerberg, es el creciente escepticismo respecto de la conectividad global. "Cuando estábamos comenzando en 2004, la idea de conectar al mundo no era realmente una idea controvertida... La gente pensaba que esto era bueno", dice. "Pero en los últimos años, eso ha cambiado, ¿verdad? Y no es sólo en EE.UU. También sucede en Europa y Asia. La gente que ha sido dejada atrás por la globalización se está haciendo escuchar con más fuerza." Zuckerberg aclara: "Siento que se necesita que alguien explique por qué conectar a la gente es bueno y somos una de las organizaciones que creo que debería estar haciendo eso".
El enfoque de Zuckerberg es coherente y disciplinado: si todo lo que hace la compañía se basa en la meta de conectar gente, y si esa meta es una prioridad mayor que ganar dinero o reaccionar frente a cambios políticos de corto plazo o cualquier otra cosa, entonces el avance a largo plazo en ese vector es lo que más importa. Pero eso también hace vulnerables a él y su empresa: cualquier falla en cualquier parte de la empresa afecta al conjunto y expone a Facebook a críticas. Zuckerberg claramente tiene una conciencia (no está contento con el modo en que falsas agencias de noticias manipularon su servicio) y está dedicado a la mejora constante. Pero eso no va a acabar con las acusaciones de hipocresía. Su desafío es seguir usando las quejas como motivación para mejorar Facebook, en vez de ponerse a la defensiva o retroceder.
El culto de la Ohna
"Me encanta trabajar en la intersección del capitalismo, la tecnología y la justicia social." Suzanne DiBianca, que fue nombrada la alumna "más charlatana" de su clase del último año de la secundaria, cuenta animada una historia acerca de cómo el altruismo y el éxito financiero van de la mano en Salesforce (la desarrolladora de software basado en la nube), donde ha trabajado los últimos 17 años y actúa como jefa de filantropía. La charla es en una oficina del piso 25 de Salesforce East, una de las múltiples sedes de la compañía en el centro de San Francisco. El escritorio de DiBianca está en un espacio interior -como lo están todas las oficinas privadas del edificio-, pero al mirar más allá de los puestos de trabajo adyacentes y por la ventana, se puede ver la inmensa Torre Salesforce, aún en construcción, que ahora es la estructura más alta de la ciudad (se inaugurará en 2018). La compañía de 25.000 personas ya es el mayor empleador de tecnología de San Francisco, con mucho crecimiento futuro obviamente proyectado.
DiBianca, que ayudó a lanzar la fundación sin fines de lucro conocida ahora como Salesforce.org, comienza describiendo cómo una de los cientos de actividades voluntarias que apoya también beneficia a la comunidad Salesforce en general. "Cada semana vienen chicos [a nuestra oficina] de Chinatown al mediodía y la gente los escucha leer en voz alta", dice DiBianca. "Si uno se pasa el almuerzo trabajando con los chicos, volverá con gratitud, con perspectiva del mundo, inspirado y encendido. Si pasa esa hora almorzando con un colega, quejándose por lo que no funciona como quiere, va a volver desinflado."
Como Facebook, Salesforce se considera desde hace mucho un vehículo para el cambio positivo en el mundo. Pero en vez de apuntar primordialmente a la operación central que da ganancias de la compañía, como lo hace Zuckerberg en el caso de Facebook, Salesforce expresa su propósito mayor a través de la filantropía y la actividad voluntaria de sus trabajadores. Pero los ejecutivos de Salesforce sostienen que este altruismo está vinculado inseparablemente a las finanzas del negocio. Como dice DiBianca: "No hay distinción" entre el impulso de crecimiento de la compañía y su impacto social. "Cuando uno tiene gente que vive según sus valores todos los días, se crea un sentido elevado de trabajo en equipo y una gran compañía."
Desde su inicio, Salesforce ha sido una empresa inusual. Su CEO, Marc Benioff, lanzó la compañía en 1999 en torno de ideas noveles que ahora se consideran como un evangelio: que el software empresario podía entregarse por Internet y como servicio por suscripción. También quería hacer de la filantropía una parte integral de la cultura y, trabajando con DiBianca, desarrolló lo que llaman un modelo 1-1-1, que refiere a dar el 1% de los productos de Salesforce, del tiempo de sus empleados y de sus recursos. (Un 1% inicial del capital garantiza fondos a la fundación.) Salesforce.org ha otorgado más de US$ 160 millones en subsidios, organizado más de 2 millones de horas de acción voluntaria de empleados y compartido tecnología de bajo costo o gratuita con más de 31.000 instituciones sin fines de lucro y educativas. Los nuevos contratados en Salesforce participan en actividades comunitarias, como clasificar productos para un banco de alimentos como parte de su orientación, y el 80% de los empleados son voluntarios en sus comunidades.
Esto es todo parte de lo que Benioff llama la "Ohana" de la compañía, concepto basado en la palabra hawaiana que quiere decir "familia". En una visita a la sede de la compañía, Elizabeth Pinkham, que supervisa edificios y oficinas de Salesforce en todo el mundo, explica cómo la decoración y el diseño buscan evocar la Ohana, incluyendo rincones tranquilos de "bienestar" para meditar, donde se desalienta el uso de celulares y laptops.
Modelos enfrentados
¿Usted es un dador o un receptor? Esa es la pregunta que está en el corazón del best seller de Adam Grant, Dar y recibir. Grant muestra a través de estudios empíricos y anécdotas que los "dadores" (los individuos que ayudan, que son cooperativos y comparten) son los empleados más valiosos en las organizaciones, pese a las normas sociales y los sistemas de premios corporativos que habitualmente favorecen a los "tomadores" centrados en los logros individuales (que tienden a ascender rápidamente, pero de últimas caen).
Este paradigma ofrece una lente convincente para examinar dos hermanas innovadoras tecnológicas: Uber y Airbnb. Ambas son anclas de la economía de compartir, ambas han tenido que desafiar leyes locales para entrar a los codazos y ambas han alcanzado valuaciones de varios miles de millones de dólares siendo de capitales privados. Sus sedes están separadas por un kilómetro y medio en el barrio South of Market de San Francisco y puede ser natural verlas como mellizas. Pero sólo a una de ellas se la percibe como dadora.
Uber ha tenido un 2017 doloroso. Su CEO, Travis Kalanick, ha estado enredado en disputas, primero por su decisión de sumarse al consejo asesor empresario del presidente Trump y después salir del mismo, luego debido a acusaciones de discriminación y acoso contra mujeres en su compañía, todo lo cual ha inspirado una oleada de protestas con el hashtag #BorrarUber. Si bien hay muchos motivos para este crescendo de enredos, también es cierto que la reserva de "crédito" de Uber estaba baja antes de que se desarrollaran estos eventos. La actitud despiadada que permitió a Uber construir su participación dominante en el mercado y conmocionar el transporte tal como existía, también dio a su marca un aura de egoísmo por cualquier medio que sea necesario. El video poco halagador que apareció este año de Kalanick atacando a un conductor de Uber reforzó esas percepciones prevalecientes.
Lo que separa a estas dos compañías puede iluminarse considerando dos eventos recientes: cuando Uber intentó dar apoyo a demostraciones por la cuestión de la inmigración en aeropuertos en el área de Nueva York bajando sus precios, rápidamente fue denunciado por boicotear a los taxis que estaban en huelga y no recibió el beneficio de la duda por lo que sostuvo que eran motivaciones altruistas. Mientras tanto cuando Airbnb difundió su aviso "Aceptar" durante el Súper Bowl, pudo haber sido acusado de explotar el sentimiento por inmigración por sus propios propósitos empresarios. Pero esa crítica no hizo pie.
Jonathan Mildenhall, el jefe de marketing de Airbnb, tiene aspiraciones ambiciosas para Airbnb: si Coca-Cola fue la marca icónica de la década del 80, Nike definió los 90 y Apple dominó en 2000, entonces su objetivo es hacer de Airbnb la marca de esta década. "Tengo tres años", dice. El estudio, que está empaquetado en un folleto colorido con muchos gráficos, de 73 páginas, enumera cómo las marcas pueden fortalecer la valuación de activos, impulsar el crecimiento de la clientela, dar soporte a los precios, atraer talento y socios, inspirar a los empleados y "lograr una lealtad más allá de toda razón", como dice el folleto. Es un discurso racional y pragmático en favor de promover el atractivo emocional. Si bien Mildenhall, como hombre de marketing, habla de todo esto en términos de la marca, podría de modo igualmente lógico referirse a valores. Los valores de Airbnb giran en torno de la "pertenencia" -su producto central requiere confianza y apertura para tener éxito, se trate de los dueños ofreciendo sus casas o de los huéspedes que estén dispuestos a quedarse con extraños-. Mientras Uber a la larga podría reemplazar sus choferes con coches autoconducidos, Airbnb depende en forma inextricable de la gente.
El desafío de Uber, además de la necesidad de su CEO de rehabilitar su propia reputación, es que no ha vinculado de modo convincente su negocio central a un propósito social mayor. Si bien compartir viajes puede verse como un medio para que haya menos vehículos en las calles, reduciendo el tráfico y las emisiones de carbono, es el competidor de Uber, Lyft, el que se ha adueñado de esa narrativa, más una ética de marca más empática que la acompaña. Comportarse de modo menos despiadado puede haber limitado el crecimiento de los negocios de Lyft, pero la compañía ha acumulado créditos de generosidad que parecen cada vez más difíciles de obtener para Uber.
Millonarios preocupados
El nuevo perfil de Silicon Valley
Lo primero es la familia
Suzanne Dibianca
"Me encanta trabajar en la intersección del capitalismo, la tecnología y la justicia social", asegura la vicepresidenta ejecutiva de Salesforce, la desarrolladora de software que impulsa el trabajo social de parte de sus empleados
Cómo hacer el ícono de esta década
Jonathan Mildenhall
El número uno de marketing de Airbnb dice que los valores de su empresa giran en torno de la pertenencia y en crear su círculo de confianza entre los dueños de las casas y sus potenciales huéspedes
El asesor cool de Donald Trump
Travis Kalanick
El desafío para el creador de Uber es vincular de un modo convincente su negocio central a un propósito social mayor, y remontar los problemas de imagen que arrastra la compañía a partir de sus vínculos con Trump.
Traducción Gabriel Zadunaisky
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