John Maxwell: “El liderazgo no es posición ni título, es influencia y servicio”

En sus inicios fue un pastor cristiano y sus conferencias tienen aún un tono de prédica. Referente global y autor de más de 70 libros con más de 35 millones de copias vendidas, el norteamericano y experto en liderazgo John Maxwell ha sido y es una lectura obligada para líderes corporativos en las últimas tres décadas. Es, además, dueño de la empresa de coaching más grande del mundo. A través de las Fundación Maxwell Leadership Foundation, lleva entrenados a más de 9 millones de líderes en el mundo que se acercan a aprender su filosofía. En ese marco es que lanzó en Latinoamérica la iniciativa Países en Transformación, que ya se desplegó en Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, Panamá y Paraguay, y de la mano de la ONG Argennova, ahora llega a la Argentina. Se trata de un movimiento que busca fortalecer valores fundamentales en el liderazgo y potenciar el desarrollo de distintos ámbitos de influencia y es financiado por donaciones de privados y alianzas con empresas. En el marco de este lanzamiento conversó con LA NACION.

-Se cumplieron 27 años de la publicación de su libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, uno de los libros de liderazgo más vendidos de todos los tiempos ¿Qué principios permanecen inmutables en tiempos de polarización y cuáles no?

-La razón por la que el libro ha sido un bestseller durante tantos años es porque esas leyes no cambian. Funcionaron ayer y funcionarán mañana. Pero hay muchas áreas del liderazgo que sí han cambiado. Por ejemplo, cuando empecé hace más de 50 años, yo sentía que el liderazgo era posición o título. Lo he visto cambiar con el tiempo y el liderazgo no es un título. No es posición. Es más bien influencia y la capacidad de ayudar y agregar valor a las personas. También cuando comencé, se trataba de ver más de lo que otros veían. Si veías el panorama general, eras una especie de líder. Y eso sigue siendo cierto hasta cierto punto. Hoy no se trata tanto de ver más de lo que otros ven, sino de verlo antes que otros, de verlo más rápido, porque las cosas se mueven muy, muy rápido, y eso es un cambio. Escribí un libro hace unos 8 años llamado Leadershift, y se trata de cómo los líderes de hoy necesitan hacer ajustes. Durante el covid, la palabra que escuchamos mucho fue ‘pivotar’. Pero tienen que ser constantemente flexibles y, en cierto modo, percibir y sentir el momento y responder a él de manera positiva.

-¿Qué implicancias ve que tendrá la Inteligencia Artificial en el liderazgo?

-Recién estamos en el comienzo de eso, no tenemos idea, y cualquiera que te diga que sabe, yo sería escéptico. Esto es lo que sé: nos va a cambiar a todos, porque la información que nunca tuvimos va a llegarnos de manera más completa y más rápida que nunca. Así que la pregunta es si tomamos esa información y la usamos para agregar valor a las personas o solo la usamos para nosotros mismos. Creo que el corazón y los motivos detrás de la persona que usa la IA van a determinar si es un esfuerzo positivo o no.

-Distintos informes sobre la fuerza laboral actual sostienen que la Generación Z no quiere liderar, ni quieren ser jefes ¿Cree que hay manera de reencantarlos?

-Cada generación tiene sus desafíos. Recuerdo que hace quizás 10 o 15 años, la gran pregunta de la comunidad empresarial era: ¿qué hacemos con los millennials? El terreno común para los líderes es valorar a las personas de tal manera que descubras dónde están. Y luego te preguntas: ahora que los encontré, ¿cómo me conecto eficazmente con ellos y cómo los lidero? Y creo que nuestra responsabilidad antes de cambiarlos es más bien comprenderlos y buscar aprender a liderarlos en su mundo, no en nuestro mundo, porque mucho liderazgo fracasa porque la única percepción es “así es como pienso” o “así es como siento”, y eso hace que el liderazgo sea extremadamente limitado. Los líderes que solo se apoyan constantemente en su propia perspectiva, a menudo no liderarán con éxito a personas diferentes porque no están abiertos a la positividad de las diferencias.

-Hoy, en la era de la “influencia de las redes sociales”. ¿Cómo se distingue entre la influencia superficial y la influencia profunda de un líder?

-Estamos buscando el pulgar hacia arriba y si te gusto, eso es todo. Cuando alguien que ni siquiera te conoce dice: “Me gustas” o dice “No me gustas”, no significa nada. No lo digo de forma peyorativa. No has podido tener ningún tipo de influencia con ellos fuera de un impacto rápido con las redes sociales. Y por lo tanto, creo que cuando hablamos de que el liderazgo es influencia, significa que tienes la capacidad de influir en las personas para que tomen buenas decisiones y asuman compromisos. Puede que te esté siguiendo por un nanosegundo, pero esa no es la verdadera influencia que tiene un significado mucho más satisfactorio.

-Es común escuchar que la gente no renuncia a sus trabajos, sino a sus jefes. ¿Por qué tantos malos líderes sigue llegando a puestos de liderazgo sin tener los atributos adecuados para hacerlo?

-Hay momentos en que sinceramente me entristece el liderazgo, porque miro nuestra cultura y nuestra sociedad, y realmente no estamos viviendo al nivel que podríamos estar. Vivimos en una cultura muy disfuncional. Escribí un libro el verano pasado llamado High Road Leadership (Liderazgo de camino elevado). Se trata de cómo desarrollar una cultura de liderazgo y habla de tres caminos por los que podemos viajar. Un camino elevado (high road), lo que significa que valoramos a las personas y constantemente hacemos lo correcto, por la razón correcta. El camino medio (middle road) es más transaccional. Si haces algo bueno por mí, yo haré algo bueno por ti. Luego, el camino inferior (lower road) es totalmente egoísta, y es un proceso de “soy una víctima” y “¿por qué todos me critican?”. Y lo que quiero que la gente entienda es que, sea cual sea el camino por el que viajes, en realidad es el camino que elegiste. Y si estás en el camino inferior, hay mucho tráfico allí abajo. Si estás en el camino elevado, no tienes mucho tráfico. Cuando hablamos y pensamos en líderes, los mejores no lo son porque tengan dones de liderazgo más fuertes que otros, sino porque piensan lo mejor de las personas. Quieren más para la gente de lo que quieren de la gente. Y creo que eso es una elección.

-Si tuviera 25 años hoy ¿en qué hábitos o competencias se centraría que no estaban en su radar hace 40 años?

-Me diría que la forma más rápida para que me vaya bien y crezca es ser mentoreado por buenas personas. Porque he descubierto en mi vida que las personas que me mentorearon me hicieron un gran favor. Me permitieron llegar mucho más rápido a donde quería ir porque pude aprender de ellos y de su experiencia y de lo que habían aprendido por sí mismos. Trataría de tener lo que yo llamaría un espíritu muy enseñable, haría muchas preguntas y permitiría que otras personas que ya están más allá, hablaran en mi vida.

-Al revisar los valores que encarnan un buen liderazgo, es difícil encontrarlos en muchos líderes políticos hoy. ¿Por qué cree que está sucediendo esto?

-Porque estamos en la tercera generación de disfunción básica, de disfunción en la familia. En la década de 1990, mientras yo lideraba, comencé a observar que la disfunción se estaba infiltrando en la vida de las personas. Y todos comenzaron a mirar lo que no estaban haciendo bien o lo que les faltaba. Y en lugar de centrarse en las cosas buenas que tenían, comenzaron a formar parte de “aquí están las cosas negativas”. Y creo que eso permite a las personas consolarse con que otras personas son como ellos. Es el ciego guiando al ciego. Así que observé, en los 90, a niños creciendo en familias disfuncionales. Esos niños de repente se convirtieron en adultos. Así que ahora se convierten en padres, y ahora están creando otros niños disfuncionales. Y creo que, a lo largo de tres décadas, si en un momento tuvimos un 10% de personas con disfunción, creo que ahora es del 70 o 80%. Hay un camino más elevado, hay una forma mejor. Cuando la gente comienza a vivir desde valores, simplemente se vuelven más valiosos para sí mismos y para los demás.

En 19 años de formación de facilitadores la organización entrenó a 5 millones de líderes alrededor del mundo, de los cuales 150.000 son de Argentina. De los 25 valores que trabajan, se definieron los 10 valores a profundizar en Argentina: actitud, iniciativa, humildad, trabajo en equipo, escucha, perdón, integridad, límites, responsabilidad y compromiso. La meta es ambiciosa: impactar al menos en el 10% de los líderes de influencia del país y, en un segundo paso, alcanzar al 10% de la población, generando un efecto multiplicador que se transfiera al resto de la comunidad.

Por Martina Rua

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