La estrategia de Warner Bros. Discovery para intentar liderar el mundo del streaming

Expansión de la cartelera de contenidos, incorporación de un mayor número de géneros audiovisuales, ampliación de la audiencia con foco en el público infantil, e incorporación de publicidad. Todas estas acciones forman parte de la estrategia detrás del relanzamiento de HBO Max bajo el nombre de “Max”.

Así lo afirmó Fernando Medin, presidente y director general de Warner Bros. Discovery para América Latina y US Hispanic a LA NACION. El ejecutivo, nacido en la Argentina, asumió esta posición en 2022, después de exactamente dos décadas de haber ingresado a la compañía. En ese entonces, la firma había resaltado que Medin había jugado un papel fundamental en el establecimiento de subsidiarias en España, México y Brasil. Ahora, con base en Brasil y en Estados Unidos, prepara el terreno para una nueva etapa para la compañía.

Warner Bros. Discovery le dio play a la presentación de “Max” un año atrás en Estados Unidos. Y ahora, América Latina se convierte en el escenario para el roll-out internacional. La fecha fijada es el próximo martes 27 de febrero.

El relanzamiento se da en un momento clave para la industria del streaming. De acuerdo con la Encuesta Nacional de Consumos Culturales 2013/2023, elaborada por el Ministerio de Cultura, el 65% de la población mira películas o series vía streaming y el 59% paga alguna clase de abono por ello. A su vez, en ese ámbito, cada vez más jugadores -llegados incluso desde diferentes industrias, como Axion y Mercado Libre- se suben a la competencia. La nueva marca surge también dos años después de la fusión de Discovery y WarnerMedia, que dio lugar a la nueva empresa Warner Bros. Discover.

-¿Cuáles son los principales diferenciales de Max respecto de HBO Max?

-El lanzamiento implica la incorporación de cambios sobre dos mundos: los contenidos y la plataforma. Por un lado, a los géneros de programación clásicos de HBO Max, se suman muchos otros llegados de los mundos de Discovery Home & Health, de Warner Bros, de Cartoon Network, y de Discovery Kids, entre otros. El concepto de Max es más amplio que el concepto de HBO, por lo que, al ingresar a la nueva plataforma, los usuarios encontrarán hubs de entradas. Y acá reside uno de nuestros diferenciales competitivos: los usuarios no se ven inundados por un tsunami de contenidos y no necesitamos incluso desplegar carruseles con categorías, como documentales, aventuras o infantiles, dado que los usuarios ya saben que encontrarán en cada una de nuestras marcas. Max nos permite conjugar bajo un solo techo una amplia variedad de géneros de programación. Por otro lado, la plataforma fue diseñada para ser altamente customizable por cada usuario. En esa línea y teniendo en cuenta que, en una misma casa, tanto adultos como menores podrán tener acceso, creamos perfiles con parental controls.

-¿Cómo abordaron el renaming?

-Mediante la nueva propuesta, no generamos un quiebre en los contenidos ni en su calidad, sino que, por el contrario, ampliamos la oferta y apuntamos a un público más amplio. Por eso, si bien fue necesario cambiar el nombre, realizamos cierto guiño con la audiencia: no cambiamos la tipografía de la palabra Max, a la vez que trasladamos el punto del interior de la “o” de Hbo a la “a” de Max.

-¿Cuál fue la estrategia de negocios detrás del lanzamiento?

-Nuestro approach es muy claro: buscamos ofrecer una gran historia para cada momento, para cada emoción y para cada integrante de la familia. En esa línea, como resultado de la fusión, ampliamos el abanico de opciones respecto de HBO Max y nos transformamos en una compañía hegemónica frente al público infantil. A partir de este relanzamiento, doblamos la cantidad de contenido disponible: Max tiene 37.000 horas de contenido. Entendemos que para el bolsillo del consumidor, resulta imposible tener suscripción a todas las plataformas que existen. Todo streamer quiere ser el lugar en donde el cliente pueda encontrar todo lo que desee.

-¿Qué experiencia tuvieron en Estados Unidos?

-La experiencia fue muy buena y puso en escena la solidez de la plataforma. Nos demostró que, a partir de las herramientas de descubrimiento, las personas que estaban interesadas en el core de HBO empezaron a consumir otras categorías. En ocasiones, las personas se registran en las plataformas por productos icónicos o súper rimbombantes, como la serie “Game of Thrones”, pero en el día a día también consumen otras opciones que pueden marcar la diferencia para que luego sostengan la suscripción. En el mundo del stream, todos trabajamos sobre dos elementos fundamentales: la captación de nuevas audiencias y la fidelización de las ya existentes.

-¿Qué particularidades identifica en América Latina?

-Para permear en todos los estratos sociales en América Latina, además de contenidos icónicos, necesitamos de una programación local, que incluya géneros que históricamente no eran provistos mediante los servicios de streaming. Para crecer en América Latina, la incorporación de telenovelas resulta fundamental. En esa línea, tenemos relación con los mayores productores de ficciones turcas y estamos generando telenovelas originales en la región. Entre los títulos se destacan: la película “Como agua para chocolate”; “Sin querer queriendo”, la bioserie de Roberto Gómez Bolaño, conocido como Chespirito y creador de El Chavo; y “La muerte del hijo del Presidente”, un documental investigativo sobre la muerte del hijo de Carlos Menem.

-¿Qué política definieron para los abonos?

-Diseñamos tres tipos de paquetes, los cuales pueden ser adquiridos mediante un plan mensual o anual. El objetivo es brindar una opción para cada público. El plan más básico incluye publicidad, lo que nos permite comercializarlo a un precio inferior y llegar a consumidores con recursos limitados. Luego le siguen el plan Estándar y el plan Platino, el cual incluye contenidos con calidad 4k. Cabe aclarar que los suscriptores actuales de HBO Max conservarán el precio y las funcionalidades de su plan actual por tiempo limitado luego del lanzamiento.

-¿Qué criterios adoptaron para la incorporación de publicidad en la plataforma?

-La incorporación de publicidad es una tendencia mundial. Si bien el streaming llegó con la promesa que todos los costos serían cubiertos con las suscripciones, después de un tiempo quedó claro que ese formato no sería rentable. Históricamente, el producto audiovisual tiene publicidad. Y si miramos a los últimos 35 años, las grandes producciones fueron costeadas mediante el denominado revenue stream -flujo de ingresos- que alcanzaba dos líneas: la suscripción y la publicidad. Esto permitió la exuberancia de contenidos que vivimos en la época de la televisión por suscripción. Nosotros somos una compañía con amplia experiencia en publicidad en el mundo de la televisión tradicional lineal [mediante la que un espectador ve un programa a la hora prevista para su difusión y en su canal original]; y con presencia maciza en social media; y representamos a terceras partes en la venta de publicidad. Estamos entusiasmados con la incorporación de suscriptores al pack con publicidad. La intención es que la experiencia no sea invasiva ni tenga una dinámica de corte,. Mientras que en la televisión abierta, la publicidad les llegaba a todos los espectadores por igual, ahora el streaming nos da la posibilidad de saber a quiénes nos estamos dirigiendo; y esa facilidad técnica nos permite realizar una publicidad mucho más targeteada.

-¿Cómo se posiciona la plataforma frente a un mercado con una oferta cada vez más amplia?

-Muchas compañías no se dieron cuenta que los términos streaming y direct-to-consumer no son sinónimos: streaming es una tecnología y direct-to-consumer es un modelo de negocio. Dentro de la tecnología streaming existe la posibilidad -y la estamos trabajando- de llegar directo al consumidor, pero también trabajamos con partners -quienes ofrecen el servicio de banda ancha, de pay tv o de datos del universo mobile, por ejemplo-, lo que se consolida como un diferencial competitivo. Otro punto importante sobre el mercado en América Latina es que la tasa de bancarización es muy baja y la penetración de tarjetas de crédito es incluso menor. Entonces, si pensáramos solo en el negocio direct-to-consumer, dependeríamos de una porción muy pequeña de la pirámide. Por el contrario, nuestros socios tienen una experiencia increíble y pueden aceptar cualquier medio de pago. Queremos encontrar al consumidor en donde él está, sin forzarlo a salir de su zona de confort.

Por Laura Ponasso

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