Lecciones no tradicionales de liderazgo: ¿Y si Mafalda fuera gerente general?

Hay personajes que no envejecen, aunque pasen los años o cambien las modas. Mafalda es uno de ellos. No porque se mantenga igual, sino porque seguimos necesitándola. Es una criatura de papel que nos interpela más que muchos humanos de carne y hueso. No se disfraza de líder, pero lidera. No dirige equipos, pero pone en jaque a estructuras enteras con una sola pregunta.

Mafalda representa algo que escasea en el mundo organizacional: la incomodidad lúcida. Mientras algunos líderes hablan de propósito pero no hacen mucho en sus organizaciones, Mafalda —con su vestido rojo, su pelo revuelto y su honestidad brutal— preguntaría simplemente: “¿Y esto a quién le sirve?”. No tiene un plan de carrera ni piensa en su marca personal, pero tiene algo que falta en muchos directivos: conciencia. Y por eso, hoy más que nunca, hace falta imaginar qué pasaría si ella dirigiera una empresa.

Si Mafalda viviera hoy, estaría cancelada en las redes sociales. No usaría eufemismos, no asistiría a desayunos de networking, y jamás diría “propósito” sin que le tiemble la ironía. A los cinco años ya cuestionaba a la humanidad, la guerra, las instituciones educativas, el FMI y las contradicciones de sus padres. A los treinta —supongamos que la dejaron crecer— probablemente estaría liderando una organización que daría que hablar en los medios. Pero claro, lo haría a su manera: preguntando más de lo que responde, desafiando más de lo que consiente y resistiendo la sopa, ahora en versión PowerPoint. Hacer una presentación frente a Mafalda CEO en un comité directivo sería difícil y habría que estar bien preparado.

Imaginemos por un momento a Mafalda como CEO. No de una tech de Silicon Valley, sino de una empresa argentina de las que sobreviven a la intemperie. ¿Qué haría? Primero, haría preguntas. Insoportables, lúcidas, persistentes. Esas que nadie quiere responder en las reuniones de directorio: “¿Para qué existe esta empresa?”, “¿A quién realmente le sirve lo que hacemos?”, “¿Por qué tomamos decisiones que contradicen lo que decimos en nuestra misión?” El PowerPoint de valores la haría arquear las cejas. Y al responsable de Cultura Organizacional lo invitaría a pensar si la cultura no es apenas una forma elegante de domar la rebeldía. Mafalda no querría liderar para mandar. Querría hacerlo para entender. Sería una gerente general que escucha, aunque interrumpa con ironías. No impondría un plan quinquenal, pero sí un club de lectura con autores sospechosamente humanos.

Su agenda no tendría KPI. Tendría preguntas sin respuesta. ¿Cómo se mide el efecto de un jefe que deja de gritar? ¿O de una empresa que decide no hacer más daño del necesario? Tal vez ahí esté la innovación de Mafalda: no haría disrupción para cambiar el mercado, sino para humanizarlo.

Diría que los líderes no deben tener todas las respuestas. Que hay que sospechar del optimismo idiota del after office, de los brindis sin sinceridad y de los posteos motivacionales. Desconfiaría del coaching como terapia de pobres y de las métricas como forma de vigilancia decorada. Tal vez en lugar de dashboards, propondría asambleas. En vez de incentivos, preguntas. Y en vez de jerarquías, conversaciones.

El equipo de Recursos Humanos la detestaría. No tanto por su irreverencia sino por su lucidez. Haría lo que ninguna consultora de clima se anima: decir que los empleados no son felices y que, en muchos casos, tienen razón. Que trabajar no siempre dignifica, sobre todo cuando hay micromanagement, dobles discursos y líderes que no lideran, sino que simulan hacerlo mientras hacen scroll en el celular.

Mafalda no iría a eventos de liderazgo. No usaría palabras como “agilidad” o “resiliencia” como si fueran snacks para la mente. Pediría silencio. Escucha. Dudas. Y tiempo. Sería gerente general sin LinkedIn, sin followers, sin storytelling. Pero con conciencia.

Tal vez la gran tragedia del mundo organizacional no es la falta de líderes, sino el exceso de certezas. Y ahí es donde una niña de clase media, hija de un padre empleado y una madre frustrada por las tareas del hogar, se vuelve revolucionaria: al hacer preguntas imposibles en el lugar equivocado.

¿Qué empresa aguantaría una Mafalda? ¿Qué directorio aceptaría que le digan que la sopa que venden no se digiere más? Quizás pocas. Pero, por suerte, hay quienes se animan a escuchar las preguntas antes de esconderse en los indicadores. Mafalda no quería cambiar el mundo con un producto. Quería entender por qué el mundo se había vuelto tan insoportable. Tal vez, en eso, haya más liderazgo que en todos los libros que prometen enseñarlo.

Probablemente, en su rol como CEO, Mafalda prohibiría los reportes en Excel que nadie lee, los objetivos estratégicos escritos en jerga y los liderazgos basados en voz grave y apretón firme. Diría que la verdadera transformación no viene con consultoras, sino con coraje. Que el cambio cultural no es un workshop de tres horas, sino una decisión cotidiana. Que se puede tener resultados sin perder el alma.

En vez de hablar de “colaboradores”, hablaría de personas. En vez de “talento”, hablaría de humanidad. Y si algún gerente le preguntara cuál es su plan de carrera, probablemente respondería: “¿Y usted ya sabe quién quiere ser cuando sea grande?”

Las empresas no están acostumbradas a liderazgos incómodos y auténticos. Prefieren ejecutivos obedientes, más autómatas y menos reflexivos. Pero ahí es donde Mafalda se vuelve urgente: en un mundo lleno de discursos sobre el cambio, ella encarnaría uno real. Uno que no busca agradar, sino decir lo que duele que muchas veces se parece a la verdad. Uno que no habla de propósito, sino que lo pregunta.

Tal vez no necesitamos más líderes que inspiren. Tal vez necesitamos Mafaldas, personas molestas que pregunten por qué seguimos haciendo las cosas como siempre. Y que, en medio del caos, tengan el valor de mirar el mundo —la organización— y decir: esto, así, no va más.

Por Andrés Hatum

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