Netflix. Los cinco ingredientes secretos de su receta para alcanzar el éxito
1 minuto de lectura'
PARA LA NACIONMartina Rua
Netflix funciona como un equipo de fútbol profesional y quiere ganar el campeonato. Mientras que el año de la pandemia de Covid-19 la mayoría de las compañías están patas para arriba, Netflix sigue haciendo goles. Con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de entretenimiento, sumó casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando sus suscripciones a casi 200 millones de hogares en 190 países.
Con ventas que aumentaron un 25% año tras año, las ganancias se duplicaron y sus acciones aumentaron un 50%. ¿Cuál es la salsa secreta que cocina Reed Hastings para lograrlo? Estamos a punto de descubrirlo, ya que el cofundador y CEO de 56 años, decidió mostrar los ingredientes de su receta.
El 1 de octubre llega a la Argentina Aquí no hay reglas (Conecta, 2020). El título original en inglés es No Rules Rules, el libro que Hastings escribió durante tres años junto a la periodista Erin Meyer (hizo 200 entrevistas internas para complementar la mirada de Hastings), donde describe una cultura atípica y autónoma, competitiva al extremo y donde la principal regla es romper todas las reglas existentes.
LA NACION accedió a leer el libro y a conversar con Hastings, que busca cambiar la manera en la que las empresas gestionan, cuidan e impulsan el talento. Coherente a un estilo sencillo, se dispone a conversar desde su casa, puntualmente desde una habitación despojada en la que sólo se ve una cama con sábanas verdes y un cuadro con un paisaje.
1. Generar densidad de talento.
Para Hastings todo se trata de contar con los mejores para cada rol. Durante todo el libro vuelve a la analogía del equipo olímpico. "Nos pensamos como un equipo profesional de fútbol, como un equipo olímpico diría, y queremos ganar siempre el campeonato. Para eso buscamos al mejor en cada puesto, pagamos los mejores salarios y evaluamos según performance y por cómo juega en equipo", dice.
Hay personas que están 10 o 15 años en Netflix y otros, mucho menos. "El tiempo que están adquieren valor muy requerido por el mercado", agrega. Cuando despiden a alguien, le ofrecen beneficios y salario por cuatro o seis meses extra. "Emocionalmente sí puede ser duro, pero cuando te desempeñas en un equipo olímpico, es decepcionante dejar de pertenecer, pero no hay ninguna vergüenza por haber sido parte y haberlo intentado", dice el CEO. Este tipo de evaluación puede ser brutal y le ha valido críticas a Hastings por su severidad. En el libro muestran cómo han despedido a excelentes profesionales, pero que por alguna razón no alcanzaban los resultados que esperaban.
Feedback continuo con intención positiva. Sobre este punto Hastings cree que yace la mejora y búsqueda de excelencia continua que les permiten alcanzar resultados por encima del mercado. Sin feedback periódico y honesto no se alcanza, pero los protocolos políticamente correctos a menudo impiden que las personas brinden el feedback necesario para elevar el desempeño. Cuando los miembros talentosos adquieren el hábito del feedback, de generar conversaciones honestas, todos mejoran en lo que hacen mientras se vuelven implícitamente responsables entre sí, lo que reduce aún más la necesidad de control tradicional. Pero este tipo de feedback puede resultar brutal. En la cultura Netflix se busca que prevalezca la buena intención, se escuche siempre lo que el otro tiene para decir y que luego se decida si este feedback ayuda a mejorar. Pero, ¿qué pasa cuando esto no es así?
2. No tolerar "imbéciles brillantes "
En ambientes tan competitivos y con profesionales con alta performance no es raro que aparezcan egos desmedidos y personalidades controversiales. El CEO es tajante: "No toleramos imbéciles brillantes". En el libro se cuenta el ejemplo de una ejecutiva eficiente y excelente en resultados, pero que era ruda y ejercía malos tratos, no respetaba las opiniones de los demás, repetía su punto constantemente y hasta en ocasiones golpeaba la mesa para hacer valer su palabra, aunque otros estén hablando. Ella fue despedida por estas actitudes, más allá de su excelencia técnica.
"Una cultura de sinceridad no significa que pueda decir lo que se piensa sin preocuparse por cómo afectará a los demás. Por el contrario, requiere que todos piensen detenidamente en las pautas para dar feedback, requiere reflexión y preparación", dice Hastings. Según Hastings, entre las personas que dejan la compañía por decisión propia y las personas que despiden representan juntas un 10% de sus empleados al año, número que considera pequeño y que contribuye a que solo formen parte de su compañía los que entiendan y vivan su cultura.
3. Vacaciones sin límites, autonomía y responsabilidad
De todas las reglas corporativas que se animó a romper, esta fue la que no sabía si iba a funcionar. Es una de las "no reglas" que sorprenden al resto de las compañías porque parece demasiado buena para ser real. Lo cierto es que, en promedio, los empleados de Netflix toman más vacaciones que en otras empresas, entre cinco a siete semanas al año, en muchos casos.
"Temíamos que tomaran muy pocas o demasiadas, pero lideramos con el ejemplo. Para que funcione, los líderes hacemos muchos viajes por placer y habilitamos a que esos espacios existan. La auto regulación es positiva y esa libertad se maneja con responsabilidad, con acuerdos entre los equipos, esto es parte de otro mantra de Hastings: "Lideramos con contexto y no con control".
4. Organizarse alrededor de la flexibilidad y tolerar el caos
A la hora de contratar talento, buscan personas con pasados interesantes en su producción, muy curiosas y listas para cocinar su propia receta. La autonomía en Netflix es tal, que no es para cualquiera.
"Buscamos mostrar enseguida que la estructura es mínima y que está en función de aportar agilidad. Se requiere ser muy propositivo y autónomo, pero mucha gente necesita la burocracia y de reglas para seguir, entonces si en el proceso buscás que te digan la receta para empezar, no te va a gustar Netflix.Hay que estar listo para moverse en el caos creativo. Si proponés, te arriesgás y opinás, vas a amar Netflix y la compañía te va a amar a vos", detalla.
5. Competencia afuera, colaboración adentro
Una cultura tan competitiva, podría generar un ambiente tóxico. Hastings dice que, para evitarlo, se premia al que mejor sabe jugar en equipo y al que entiende que la competencia está afuera.
"No queremos que nuestros empleados compitan con sus pares, queremos que compitan con HBO y con Disney. Evaluamos a nuestra gente por sus habilidades para trabajar en equipo, qué tan buenos son en eso, cómo informan, cómo comparten la información, dejamos muy en claro que ganan promociones quienes mejor lo hacen y construyen relaciones de confianza y eso minimiza la competencia interna", explica Hastings.
Afuera está la competencia, esa que a Hastings lo desafía y fascina por igual. "Amamos a nuestros competidores, HBO, Disney. En Netflix alentamos a nuestros empleados a ver sus contenidos y aprender de ellos, diría que la actitud principal ante nuestros competidores es de respeto y admiración", cuenta.
Para el futuro a mediano plazo, Hastings ve un mix híbrido de trabajo remoto y reuniones y colaboración presencial, algo que extraña y que asegura que agrega mucho valor a la calidad de las discusiones y producciones. El libro está construido como un manual, con resúmenes accionables al final de cada capítulo, en los que además habla de tendencias en su industria, da ejemplos concretos de decisiones gerenciales y muestra una cultura corporativa en constante construcción.
Para quien se anime a intentarlo, ya tiene la salsa secreta. En palabras de Hastings, no hay magia, solo trabajo. "No trabajes para complacer a tu jefe, liderá con contexto y no con control", cierra.
Más leídas de Negocios
1Visa expande sus negocios en la Argentina con la compra de Prisma, Banelco y Pago Mis Cuentas
2El multilateralismo aún resiste en América Latina
3Entre calles vacías y la expectativa en el Congreso, el empresariado se mostró “preocupado” por el impacto económico del paro
4Paro general: comercios abiertos, pero con menos clientes y el delivery como refugio en la Ciudad
