Pepe Sánchez. “El liderazgo es un lugar muy solitario y poco entendido”

El base de la Generación Dorada y fundador del centro de entrenamiento Dow Center asegura que tanto en el básquet como en el mundo corporativo los equipos que terminan triunfando son los que logran anteponer el sentimiento de pertenencia por sobre el reconocimiento personal

PARA LA NACIONAndrés Hatum

Alto, espigado y, sobre todo, muy simpático y humilde. Juan Ignacio Sánchez, también conocido como Pepe Sánchez, no necesita presentación para los fanáticos del deporte y, en particular del básquetbol. Fue base de la selección argentina de básquet de 1998 a 2011 y, entre sus principales logros, se destacan la conquista de la medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Atenas 2004, parte de la inolvidable Generación Dorada. Fue el primer jugador argentino en jugar en la NBA. A los 45 años, Pepe Sánchez, es fundador del Dow Center en Bahía Blanca, y muchas organizaciones lo invitan a compartir su experiencia en equipos de alta performance.

-¿Cómo evolucionó tu vida profesional y la búsqueda de una nueva versión luego de ser jugador profesional?

-La lógica subyacente en Ginobili, Nocioni, Oberto, Scola y en mí es la misma: el éxito deportivo nos llega porque tuvimos la capacidad de permanentemente buscar un poco más y buscar la versión propia. Nuestra lógica es de mejora permanente y, en esto, todos estamos cortados por el mismo cuchillo. Los valores subyacentes a eso es una búsqueda permanente de más: de reinventarse, aggiornarse. Vengo de una familia de clase media. Papá ingeniero, familia de cultura, llena de libros. A los 20 años veía cine iraní. Una familia intelectual. A los 18 años consigo una beca para estudiar y jugar en Filadelfia. Terminé con un major en historia y minor en filosofía. Ahí fue el background familiar que hizo click. A los 23 años entro a la NBA y empiezo a ganar más plata que mi papá en toda su vida. Ese fue uno de los primeros conflictos a resolver en mi cabeza. Me convertí en un lector obsesivo de temas de neurociencia y me empiezo a retirar mentalmente a los 28 años. El retiro en el deporte es tabú, no se habla y por eso se produce un vacío tremendo. Termino mi carrera de jugador profesional a los 33 años y aparece esto de ver la parte de atrás del deporte, la parte organizacional y aparece una disrupción donde asoma la primera transformación del deporte: el uso de datos. Cada equipo de la NBA tiene varios ingenieros de datos armando sus algoritmos. Y aparece la ciencia del deporte, que nos asombra con personas como Federer que tienen 40 años y juegan. Hoy esas carreras se extienden hasta los 40 o 45 años. Se empieza a fusionar el mundo de las métricas con los resultados en el deporte. Otra revolución en la que creo fervientemente, porque la estoy queriendo llevar a cabo, es la aplicación de ciencia del comportamiento en el deporte. Esto de personalizar la experiencia de las personas deportistas. Lo mismo que hacen las redes sociales con nosotros. Ahí hay un campo experimental brutal. La pregunta es cómo le damos el paso a la ciencia sin sacar lo humano. Lo humano sigue prevaleciendo, pero hay muchas herramientas que si no usás perdemos mucho. En ese equilibrio se juega el deporte.

-En equipos de alta performance en los que participaste, los tiempos se aceleran exponencialmente, tienen segundos para resolver situaciones ¿qué factores son relevantes para avanzar?

-Definitivamente la confianza. Tenemos que resolver conflictos en treinta segundos que es un tiro libre o el minuto que pide el entrenador. El problema se resuelve “ya” y por ahí hay que cambiar el plan rápidamente. La resolución de conflicto pasa a ser un tema fundamental y todo termina en el factor confianza. Hay algo específico que lo tienen los grandes equipos: momentos de consenso y disenso. Grupo y equipo son palabras diferentes que se confunden. La única diferencia es el factor confianza porque es una cuestión casi matemática: la confianza hace que la toma de decisiones sea muy rápida y eficiente. A partir de la construcción de confianza el equipo se hace más fuerte. Es la gestualidad, una mirada, es la comunicación clara y saber de lo que estamos hablando y pensando. Ahí es donde nos estamos diferenciando del resto.

-Hablaste de la confianza como algo crítico para resolver conflictos. ¿Cómo manejan las situaciones ásperas en los equipos donde la adrenalina del partido requiere rápidas resoluciones?

-No he estado en ningún equipo exitoso donde no haya una capacidad de resolución de conflictos. Donde más confianza se genera es teniendo las situaciones difíciles. Y a eso le sumo dónde y cuándo tenemos las situaciones difíciles. Frente a la prensa hay consenso, pero el disenso es en otro lugar: el vestuario, las habitaciones del hotel. El lugar es clave. Si no sos capaz de tener esas situaciones y conversaciones difíciles, la confianza no florece. En la resolución de las diferencias te conocés, y sobre todo en la capacidad de buscar lo que te conecta, que siempre es un objetivo grupal más grande que uno mismo. En nuestro caso era la búsqueda de gloria deportiva. En el vestuario de la Generación Dorada parecía que nos íbamos a matar: corazón a 220, adrenalina a full y gente físicamente enorme. Son bolas de fuego. En quince minutos tenemos que resolver el conflicto porque si no el otro equipo nos come. Lo resolvés con confianza; podés chocar en los puntos más extremos, pero sabés que siempre estás tratando de resolver el problema para lograr el próximo desafío. Sin confianza, cuando aparecen los conflictos, no hay chance de resolverlo. A mí me pasó mil veces en medio de un partido agarrarlo a un compañero, o él a mí, y zamarrearlo para despertarlo o darle una palabra de aliento, buscar su motivación para que se meta en el juego, a veces en situaciones límites, y queda todo ahí, pero porque nos conocemos y confiamos que siempre es en pos del equipo. ¿Qué pasaba en la selección argentina? Nadie fuera del vestuario ventilaba los conflictos. En el vestuario nos matábamos. Teníamos en claro dónde resolvíamos el conflicto. Fuera del vestuario sabíamos a quién confrontábamos. Ahí aparece el tema de los egos y las agendas personales que es una cosa muy humana. Y ahí la pregunta es: ¿qué hacemos con eso? Es clave la confianza y que el entrenador o el líder en una organización confronte al equipo y a los conflictos. A veces confundimos equipo con procesos democráticos. Yo jugaba con Nocioni, Scola, Oberto y Ginóbili. Mi rol era, de una manera, manejar distribución de la pelota. Yo tenía que decidir. Para que el equipo ganara eran 5 pases para Manu, 3 para Scola y a Fabri le tocaba hacer el laburo sucio. Si yo quería que todos estuvieran contentos, no le ganábamos a nadie. Ojo, me resistía y tenía conflictos. Ahora, si no lo hacía, no lograba los objetivos.

-¿Cómo juega la dualidad entre conseguir los objetivos profesionales a nivel personal y ser parte de un equipo de élite?

-Lo más importante que aprendí del deporte y de la Generación Dorada, es que no es tan importante el reconocimiento personal como creemos o mi rendimiento personal; lo más importante, cuando uno decide ser parte de un equipo y entregarse a un equipo, es pertenecer. La ganancia no está en que si somos equipo, yo me destaco. El equipo se destaca. Yo estoy sentado acá con vos porque fui parte de algo mucho más grande. Me identifico con la pertenencia a un equipo. Ni se compara la satisfacción personal que uno tiene cuando es exitoso versus ser parte de ese equipo maravilloso. Te doy un ejemplo. Yo hablaba con Oberto de la final de los Juegos Olímpicos y él se reía y me decía: “yo no jugué la final”. Pero claro, yo lo escuchaba a él diciendo que la mejor final de su vida fue la olímpica ¡que no jugó! No me importa quien jugó o quien no jugó, yo sé que pertenecí a un conjunto que ganó. Yo crecí pensando que hacer una carrera era ponerme a mí como foco, y me di cuenta que fue ser parte de un equipo, de algo más grande. Ahora bien, la dinámica de un equipo no se transfiere. Las cuestiones de egos, consenso y disenso tienen que estar. El éxito se logra cuando hay una misión clara, se manejan bien los egos y hay lugar para el consenso y disenso. En el deporte siempre hay un bien mayor.

-Si volvieras 20 años atrás, ¿qué harías diferente?

-Disfrutaría mucho más el lugar donde estaba, lo que hacía. Me hubiera sacado presión. Disfrutaría el talento que tenía para jugar al básquet. Teníamos una autoexigencia y autocrítica enorme. Hoy me veo jugando y digo: “está buenísimo” “yo jugaba bien” (se ríe). Recién hoy podemos ver que jugábamos bien. Para mí, bien jugaba Jordan, Kobe Bryant, Ginóbili. Eso lo bajaría un montón, yendo a lo más concreto, me entrenaría muchísimo en inteligencia emocional. Me hubiera encantado aprender el arte de la meditación en todas sus formas. Me hubiera entrenado en un arte marcial que genera esa posibilidad de estar centrado y utilizar los talentos que tenía como jugador, pero de una forma más sana, desde un lugar más sano y centrado. En el vestuario se me encendía un sistema primitivo de ataque y defensa. Con el tiempo me di cuenta que no era necesario. Ginóbili es muy bueno en eso, aceptaba que podíamos perder, a mí me costaba aceptarlo. Ginobili me decía, después de una derrota, que el otro equipo había sido mejor. Nos ganaron, aprendo, feedback y vuelvo. Aprendí a que hay momentos álgidos donde hay que callarse la boca. Cuando tenés las pulsaciones a 220 no es el momento de decir nada.

-De tu experiencia en equipos de alta perfomance, ¿qué aprendiste sobre el liderazgo que pueda ser usado en las organizaciones?

-El liderazgo es un lugar muy solitario y poco entendido. Aceptar un liderazgo que los demás te lo dan, lo primero es aceptar que es un lugar incomprendido, que la comprensión viene al tiempo. Creo que en el proceso de liderar hay dos cosas claves: la primera es que, si estás dispuesto a liderar, estás dispuesto a ser un vehículo, no sos lo importante. La primera acción de liderar es entender que estoy pensando en vos, estoy entregado a vos. Mi entrenador en la universidad era duro porque mis compañeros tenían backgrounds difíciles (historias de vida muy muy complicadas), pero lo hacía con devoción. El líder es eso, toma decisiones difíciles, mostrando un camino que nadie entiende y siendo altruista. La segunda tiene que ver con entender los momentos y las personas. Y creo que ahí es el gran trabajo del líder para aprender a tocar las teclas correctas. Entrenadores brillantes en el mundo hay pocos, y tienen eso, saben tocar esas teclas. Se puede hacer intuitivamente o se puede entrenar. Entrenarse mucho en el arte de la inteligencia emocional.

-¿Por qué cuesta cambiar cuando uno es exitoso? ¿Cómo mirar el largo plazo cuando en el corto estamos cómodos?

-En el éxito es cuando hay que cambiar. Cuando todo anda bien el equipo que gana no se toca. Es matemática. Tiene su lógica. En la NBA se trabaja muy bien los procesos. Se asumen esas curvas, se sabe que hay ciclos y son predecibles; si tocaste arriba de la curva, vas a bajar. A los latinos nos gusta trabajar sobre la falacia de la “inspiración”. Valoramos mucho, quizás demasiado, a la excepción. En la NBA se labura muy bien eso: hay gente que trabaja el día a día: entrenador y jugadores; y hay la gente de atrás que no se mete en el día a día, pero trabajan procesos de largo plazo. Todo el tiempo trabajan en procesos dinámicos. Con este trabajo le sacás la ansiedad a todo. Es distinto a nuestra forma de trabajar en Latinoamérica: improvisación, toque de magia…nos gusta lo heroico. Creo que podemos combinar ambos, la Selección de fútbol es un gran ejemplo de la potencialidad que tenemos en la región si sumamos los procesos al talento.

-¿Qué aprendizaje podemos llevarnos desde el bienestar para aquellos que están en la vida corporativa? ¿Cómo lograr un alto rendimiento, pero ser equilibrados?

-Interactuando con el mundo de la empresa vi esto de “vamos a comer”, tomás, comés y a las 8 de la mañana hay que tomar decisiones importantes. Me hacía ruido eso, y ahí empecé a ver e investigar. El alto rendimiento nos lo regalaron a los deportistas. Imagínense el mejor jugador de fútbol cenando. Termina saliendo en los diarios si se va de joda. Alto rendimiento es tener buenos hábitos. Lo otro es alta competencia, pero no sos de alto rendimiento. El talento te lleva a jugar en la alta competencia, pero no necesariamente es alto rendimiento. Ahora el alto rendimiento es aplicable a todo el mundo. La relación mente y cuerpo nos aplica a todos ya que el proceso fisiológico es clave. Termino de almorzar, comí carne, tomé vino… te quedás dormido. En el mundo laboral se asume que esa relación no existe. Error. Podés obviarla, pero no negarla. Hay una relación entre el bienestar y práctica cotidiana de hábitos. Maradona decía: imagínense lo que hubiera sido si me hubiera cuidado. Cómo comer, dormir, el agua que tomás, uso y abuso de la tecnología. La gran noticia es que no hay edad para esto. El cuerpo es una máquina precisa y los cambios lo ves en una semana. También hay patrones que emergen en los equipos exitosos: mentalidad colectiva, egos al servicio del todo, roles claros, responsabilidades asumidas, liderazgos habilitadores del otro, planificación/estrategia, elaboración a medio/largo plazo, talento, respeto y admiración por el trabajo del otro (sobre todo el trabajo silencioso de los que no salen en la foto). Los equipos con esta mentalidad de crecimiento, grupo de personas que creen en la capacidad de aprender y mejorar, y son rápidos y eficientes para hacerlo, porque han gestado la confianza en el otro y en el todo, son fácilmente reconocibles. Es más, es raro, muy raro, ver un equipo exitoso que no posea estos patrones de comportamiento. Estos patrones, cuando emergen, hacen que la posibilidad de éxito se haga mucho mayor, como una puerta que se abre mucho más aún, y nos da más posibilidades aún de traspasarla. Y, por último, y quizás lo más importante, no conozco equipos o personas exitosos que no hayan pasado por frustraciones, derrotas dolorosas, que no hayan enfrentado la adversidad y la hayan podido superar. La clave siempre está en levantarse y empezar de nuevo, eso es verdadero liderazgo.

Por Andrés Hatum

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