Vida corporativa: la despersonalización del trabajo y el origen de las burocracias
Los especialistas destacan la importancia de fijar prioridades y alinear a las áreas hacia lo que es realmente importante
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
El gusto por despersonificar, eficientizar y estructurar las organizaciones tomó vuelo con Frederick Taylor y aterrizó en la vida de las organizaciones con conceptos como cadena de mando (Henri Fayol, 1841-1925) y la burocracia (Max Weber, 1864-1920). Es interesante el caso de Weber en particular, porque es el primero en incorporar una palabra que nos persigue hasta el día de hoy: “burocracia”. Para Weber la estructura es fundamental y las organizaciones deben tener una estructura organizacional clara con procedimientos, reglamentaciones y división del trabajo, entre otras cosas. Weber consideraba que en la organización burocrática había especialización de tareas: cada uno sabe lo que tiene que hacer y lo que se espera de él o ella, y existe una jerarquía que está para ser respetada. Bienvenidos los jefes, porque ser jefe es algo deseado. Weber, además, aclara que en la organización burocrática hay un proceso de selección formal donde las personas son elegidas por sus habilidades técnicas. En estas burocracias las relaciones son impersonales. Nada de encariñarse y ser muy emotivo. Aparecen las baterías de test que se toman en las compañías para poder saber cuán inteligente es una persona. Con el tiempo se suman los test de competencias y de personalidad, como el MBTI y el Benziger que nos dicen si somos extrovertido, introvertidos; si somos planificadores o desbolados; si pensamos con el cerebro izquierdo o derecho como si al cerebro se lo puede partir como una pizza. ¿Para qué tantos test si al final muchas empresas terminan contratando a gente impresentable?.
La burocracia weberiana nos acompañó y nos acompaña aún en muchas empresas y en la administración pública, donde el sistema de jerarquías hace estragos en la vida de las personas. Las inercias que producen las organizaciones burocráticas son enormes, fruto de su propia naturaleza. Estos leviatanes de regulaciones e impedimentos no hicieron más que seguir despersonalizando nuestro trabajo. Lo que sí se impuso en todas las organizaciones es tener una estructura. La complejidad de los negocios requería algún tipo de orden. Los tipos de estructura variaron mucho a lo largo del tiempo y hoy nos acompañan un collage de formatos que no necesariamente nos ayudan a trabajar mejor.
La primera estructura organizacional conocida es la de la compañía ferroviaria Erie Railroad (Nueva York), realizada por su gerente general en 1855, Daniel McCallum. La estructura es más parecida a un árbol donde en la base está la gerencia general y, en las ramas, la operación de la empresa.
A partir de ese momento las estructuras llegaron para instalarse en nuestra vida, sean funcionales, matriciales, divisionales o cualquier tipo de engendro para hacernos la vida más complicada. Los trenes fueron lo que internet a la revolución tecnológica: no existían personas preparadas para gestionar una industria con un crecimiento explosivo. Así es como aparece una nueva casta de empleados y estructuras organizacionales diferentes.
La organización era vista como una máquina donde todo cuadraba con todo. La gestión de una organización es un proceso de planificación, organización, comando, coordinación y control. Esta organización es fundamentalmente eficiente, todo funciona como un reloj y la producción es estandarizada. Son estructuras que dejan poco espacio para la creatividad y donde muchos estarían contentos con remplazar a los humanos por robots.
El impacto de la burocracia en la personalidad de las personas también fue estudiado. La aparición de la personalidad burocrática o del “burócrata” es, de hecho, la amenaza más importante a la eficiencia. La atención se traslada de los objetivos organizacionales a los detalles estúpidos e insignificantes haciendo foco en los sistemas de control: las reglas se convierten en fines en sí mismas en vez de medios para lograr un fin y nos generan impedimentos constantes a la hora de tomar decisiones. Las regulaciones se convierten en rituales sin importar si esas reglas son lógicas o no. Algo así como el personaje de la empleada pública del cómico Antonio Gasalla, que es un freno a todo el mundo gritando ¡Atrás!
De esta manera, el burócrata pierde el sentido de las cosas y de las necesidades importantes de la organización. Son personas a las que todos odian y en las que nadie espera convertirse. Pero cuidado, la palabra burócrata no está teledirigida a la administración pública únicamente. Pensemos en las viejas (y no tanto) áreas de personal, liquidadores de sueldo seriales donde lo importante era el proceso más que colaborar al desarrollo de la persona. Estos directivos eran unos enamorados de la planilla Excel y las personas eran un estorbo. Algunos, pocos, siguen dando vuelta cual cucarachas inmortales. Las áreas de servicios, como las de sistemas, son otro ejemplo. Por supuesto que no todas, pero algunas se creen que son el centro del negocio y, justamente, no dan servicio a nadie. Colas virtuales interminables para poder resolver un problema con la computadora o tecnológico y nadie interesado en entender que el negocio se ve afectado por dichas fallas. No tienen conciencia de prioridades y todos entran en la misma bolsa.
Es clave que los máximos responsables de las organizaciones puedan establecer las prioridades y alinear a las áreas hacia lo que es importante. La pandemia trajo, para muchas empresas, un recambio generacional y barrió, de muchos comités directivos, a carcamanes ineficientes que solo ponían palos en la rueda del progreso. Es por ello que los CEO tienen que tener una agenda clara para movilizar a la organización, sacarse de encima a la escoria burocrática e imbuir de agilidad a la empresa que es la capacidad organizacional crítica para el futuro incierto y complejo que nos toca vivir.
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