Pablo Devoto: "En la Argentina falta respeto por la institucionalidad"

Fue durante 10 años jugador de la primera división de rugby del CASI (Club Atlético San Isidro). Pablo Devoto, director general de Nestlé Argentina, todavía tiene todos los rasgos de un deportista, aunque, a simple vista, enfundado en un impecable traje azul, cueste imaginarlo como un áspero pilar de rugby. Descontracturado, pero frontal, Devoto habla de su empresa como si se tratara del club de sus amores, y hasta asegura que es un ejemplo por seguir, ya que con 140 años de vida (cumplirá 80 años en la Argentina en 2010) "cambia el chairman, cambia el CEO, y lo avisan con tiempo, la estrategia se mantiene y va caminando". Pero también hay lamentos: "En la Argentina estamos todos preocupados por el presidente de 2011, y tendríamos que estar más preocupados por generar equipos de trabajo con propuestas".

El número uno de la compañía de alimentos recibió a LA NACION precisamente en la semana en la que Nestlé anunció el fin de su asociación con Sancor, con quien a través de la Unión Transitoria de Empresas (UTE) producía lácteos frescos, comerciando marcas como Mendicrim y Shimmy.

-¿Nestlé está achicándose?

-DPA [Dairy Partners America] es una compañía que constituyeron Nestlé y (la neozelandesa) Fonterra en 2003. Crearon dos negocios juntos: uno que se dedica a la producción de leche en polvo, y otro que se dedica al negocio de leche líquida y productos refrigerados. Fue DPA la que constituyó una alianza con Sancor, y la que definió que mejor cada uno siga concentrándose en su negocio: Sancor en el de productos refrigerados y DPA en la producción de leche en polvo. Esa es la historia, no hay más.

-Pero, ¿qué desencadenó la ruptura?

-La UTE por eso es temporaria, porque a diferencia de otra sociedad, tiene un lapso en el cual los socios evalúan la continuidad o no. Y se evaluó la continuidad y vimos que lo mejor para las marcas y para la fábrica era que Sancor, que está focalizado en el negocio, se dedique al 100 por ciento.

-¿Qué va a pasar con sus otras alianzas, como la que tienen con Quilmes?

-Ahí tenemos una compañía, Eco de los Andes, de la cual soy presidente y Nestlé tiene un 51%, y ABInveb tiene el 49%. Eso sigue, y es para largo.

-¿Harán nuevas?

-Estamos siempre abiertos. Hay que ver las oportunidades.

-¿Tienen alguna en la mira?

-No, no.

-¿Cómo viene el consumo? Ustedes son un buen indicador...

-Somos un buen indicador, y diría que es a veces bastante dispar, porque depende las categorías. En promedio, comparado enero-octubre de 2008 con 2009, estamos creciendo en volumen levemente sobre el año pasado. Tenemos un crecimiento muy chico, pero hay un crecimiento. Lo que hay es un comportamiento dispar por categorías. Hay categorías que han crecido mucho, sorprendentemente, y hay categorías que han caído, también sorprendentemente.

-Si tuviéramos que trazar un mapa del país, ¿cómo están las provincias?

-En todas las cerealeras, Córdoba, Santa Fe, la sequía impactó muy fuerte, también en Chaco. Se notó ahí una caída del consumo; y la Patagonia tuvo un comportamiento de menor desarrollo que el que venía teniendo. También por canales: los supermercados, hipermercados y los chinos tuvieron un desarrollo más fuerte que el kiosco, o la venta fuera del hogar. Tenemos una división que se llama Nestlé Professional que atiende todo lo que es restaurantes, hoteles, ahí hubo una caída fortísima. Cuando sumamos todo Nestlé, crecimos, poco, pero crecimos.

-¿Se puede cuantificar?

-Tratamos todos los años de crecer 6 o 7%. Este año vamos a crecer menos. Perdón, 5 o 6% vamos a crecer en cifras, pero no en volumen.

-¿Subieron precios en 2009?

-Sí. Lo que pasa es que, a diferencia de otros años, no se puede subir los precios porque el consumo estaba frenado.

-¿Cuánto pesa en sus precios la contracción de la demanda y cuánto la presión del secretario de Comercio, Guillermo Moreno?

-Yo te diría que 2009 fue un año en el que pesó el consumo.

-¿Cuánto aumentaron este año sus precios, en promedio?

-Entre un 6 y un 7%.

-¿Cubrieron los costos?

-No, nos quedamos cortos.

-¿O sea, que la inflación en realidad es más alta que 6 o 7%?

-Te diría que la inflación de costos que hemos recibido es mayor que lo que hemos trasladado a precios, sobre todo en el área salarial. Y aumentaron también las commodities . Trabajamos fundamentalmente café, cacao, azúcar, leche, y esas materias primas se encarecieron no sólo porque aumentaron de precio, sino por la devaluación del peso.

-¿Cómo ven a los precios de las materias primas en 2010?

-Esa es la pregunta del millón. Estimamos que van a tener un crecimiento, pero no muy alto. Lo que vemos es una recuperación en el mundo, pero no vemos que volvamos al problema de 2008. Ahí el tema era de availability (disponibilidad); hasta Lehman Brothers, se hablaba con cualquier gerente de cualquier empresa, y decía que tenía ventas, pero no producto. En 2009 hubo una caída muy fuerte, aunque menos de la esperada, y ahora estamos en un reacomodamiento, y me parece que para 2010 estamos cautos. No es que vamos a salir a calentar el mercado, porque sabemos que cuando se crean burbujas (hay problemas). Por eso estimamos un aumento de los precios de las materias primas, pero nada loco.

-¿Se sienten libres de fijar los precios de sus productos?

-Diría que hemos vivido años de acuerdos de precios, muy justos, muy discutidos, pero se cumplió por parte de la Secretaría de Comercio y por parte nuestra lo estipulado, así funcionó.

-¿Les hubiera gustado que fuera de otra manera?

-Nos adaptamos como compañía al lugar que nos toca; 84 países y 120 años hablan de un poder de adaptación importante. Manejamos muchas categorías de productos, muchos canales de ventas, y si hay que acordar precios, acordamos, y si están los precios libres, están los precios libres. ¿Qué es mejor? Que estén los precios libres .

-Con el termómetro que tienen en materia de consumo, ¿c uál diría que es el desafío en materia económica?

-Acabamos de abrir nuestro segundo local de Nespresso, que es nuestro negocio de café en cápsulas y máquinas de café; es increíble lo que está vendiendo. Hay cosas sorprendentes, porque de golpe tenemos un producto que va a la clase AB, bien arriba, porque es un producto de alta gama, se vende perfecto y, diría, más allá de lo esperado. Y por ahí los productos más mainstream , a los que uno ya está más acostumbrado a vender un determinado volumen, cuestan más. Hay como comportamientos muy dispares.

-¿Puede ser que cada vez nos parecemos más otros países de América latina, donde cada vez hay menos clase media?

-Puede ser. Lo que pasa es que en la Argentina hay un tema cultural, todos nos sentimos de clase media.

-¿Impactaron en sus exportaciones los problemas comerciales con Brasil?

-Sí, pero no esos. Tuvimos otros. Porque la industria láctea brasileña frenó las importaciones de leche, porque los tamberos brasileños hicieron un lobby muy fuerte para no dejar entrar nuestros productos. Tenemos que tener claro que no todos los países son perfectos, ni nosotros somos los peores de la película. Lo que nos está faltando es una visión de largo plazo, estamos demasiado preocupados con la elección de mañana. En 2011 va a haber elecciones, no sé si va a ser uno u otro. Lo que nos falta es un respeto, de todos, no sólo del Gobierno y de la oposición, de institucionalidad. Lo que le falta a la Argentina es el consenso sobre las 4 o 5 cosas básicas, que se ve en Chile, en Brasil. Esa es la parte que uno dice a veces, ¿por qué no somos más atractivos? o ¿por qué el mundo va por Brasil, por Chile, por Perú y no va tanto por la Argentina? Creo que es porque en la Argentina no terminamos de ser prolijos.

-¿Eso es histórico o hubo un deterioro en el último tiempo?

-Es histórico, pero también se deterioró. Nos falta reconciliar un poco, mirar más a largo plazo, no criticarnos, no pelearnos, y encontrar el consenso en 4 o 5 cosas, y decir esto lo defendemos. Lo hizo Chile y salió adelante, lo está haciendo Brasil y está saliendo adelante. Nosotros todavía seguimos peléandonos. El Bicentenario, por ejemplo. Ahora todo es Bicentenario, cuando debería ser un año más. Pero pareciera como que el que viene refunda. Creo que Nestlé es un ejemplo, lo veo en la compañía, tiene 140 años, cambia el chairman, cambia el CEO, lo avisan con tiempo, la estrategia se mantiene y va caminando. La otra cosa que es importante es que estamos en un mundo en el que todo es relativo. Invierto acá o allá, estamos permanentemente asignando recursos. ¿Y dónde van esos recursos? Donde hay mejores posibilidades de obtener mejores resultados, donde más se gana.

-Brasil lo está logrando en los últimos años. ¿Eso es mérito de quién, de un Gobierno?

-No lo sé, pero percibo que de Itamar Franco, Fernando Henrique Cardoso, y ahora Lula, que trabaja con la gente que era de Cardoso en algunas cosas, y camina y se aceptan. Eso nos falta, buscar acordar y trabajar sobre lo que tenemos en común y no apuntarnos permanentemente a lo que tenemos diferente. Buscamos liderazgos salvadores. Nos falta la disciplina de tener paciencia para los resultados, del trabajo en equipo.

-¿Puede cambiar?

-Tengo la esperanza de que quienes están abajo de los grandes líderes, no digo de cuál, porque para mi es de todos, ya están trabajando mejor.

–En el pasado, fue un problema la falta de energía. Si repunta el consumo en 2010, ¿podría volver a serlo?

–No soy un especialista del tema energético, aunque lo sigo y hemos tomado nuestras previsiones. Tuvimos problemas en su momento, hoy no hay problemas, pero está claro, porque lo dicen quienes conocen del tema, que la Argentina tiene que producir inversiones en ese sector. No estamos viendo un problema para el año que viene, pero que el tema está en la agenda de la Argentina que quiera crecer, nadie lo duda.

–Da la sensación que, en el último tiempo, el empresariado no fue proactivo, no salió a hablar, sino que simplemente se respondió a las demandas del Gobierno ¿Lo siente así?

–Creo que la función de un empresario es gestionar su empresa, poder crear valor para el accionista y para la sociedad simultáneamente, y si en eso tiene que interactuar con el Gobierno, tiene que interactuar. Nuestro cliente no es el Estado, tampoco es nuestro proveedor. Nunca nuestra compañía se la pasó en los gobiernos, porque no construimos puentes, ni somos transporte, ni estamos en energía. Los que están en esos sectores, tienen que estar más cerca. En general, para nuestra empresa cuanta más libertad y transparencia haya en los mercados, mucho mejor. Pero, de hecho, no estamos en gestiones, porque no creemos que sea parte de nuestra tarea.

–Así y todo, otras compañías de alimentos tuvieron varios episodios, caso Molinos, por nombrar alguna. Así y todo, da la sensación de que pocos empresarios que se animan a hablar.

–Yo creo que cada uno hace lo que le parece que tiene que hacer, y defiende eso. Como empresa tenemos nuestros principios, reportamos a nuestros headquarter [casa matriz], lo tenemos informado. No somos hacedores de política, ni cuando dicen ‘están callados’, la verdad me parece que no es la función de nuestra empresa estar. Si da la situación que hay que opinar o participar, uno participa, pero no es el core [centro] de nuestra empresa. Nuestra empresa son los consumidores, los canales, los clientes, y en eso nos abocamos. Si en el medio hay una relación con el Gobierno de turno, y digo de turno, porque hoy hay un Gobierno, mañana otro; Nestlé lleva 80 años y han pasado un montón de gobiernos.

Perfil

• Profesión: administrador de Empresas (UCA).

• Edad: 51 años.

• Origen: argentino.

• Devoto hizo sus primeros pasos en el mundo profesional en el sector financiero. Sin embargo, no tardó en ingresar a Nestlé. En 1987, arrancó como jefe de Grupo de Productos y, luego de la mano de la compañía de alimentos suiza, vivió en Panamá cinco años, hasta que volvió a la Argentina en 1998. Desde 2002, se desempeña como número uno de la empresa en el país.

Por Florencia Donovan

• Comunidad de Negocios

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