Pepsi saca bandera blanca en la guerra de las "colas"

Después de perder el liderazgo en Rusia y en Venezuela, retirarse de Sudáfrica y entregar Baesa a los acreedores, la empresa apuesta a los snacks.
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24 de agosto de 1997  

En la "guerra de los cien años" de las gaseosas, el primer siglo promete ser de Coca-Cola. Tanto que es probable que PepsiCo inicie la próxima centuria con otro nombre, además de registrar derrotas como la retirada de Sudáfrica, y el bajo rendimiento en mercados en los que alguna vez fue líder, como Rusia y Venezuela. Mientras, en la Argentina, su embotelladora Baesa está en manos de los bancos acreedores hasta tanto pueda remontar la deuda de más de U$S 800 millones que la sumió en el colapso.

Si bien hubo hace años un intento de cantar victoria, Roger Enrico, máximo ejecutivo (CEO) de PepsiCo y autor de El otro tipo parpadeó: cómo Pepsi ganó la guerra de las colas, parece haberse adelantado en 1986 -cuando apareció la obra- a dar por terminado el enfrentamiento que hasta esa fecha llevaba 87 años sin vencedor. Además del libro, y aprovechando el lanzamiento de la New Coke, Enrico publicó avisos en los principales diarios de los Estados Unidos, en los que también felicitó a sus empleados premiándolos con un día de asueto: podían descansar, habían ganado.

Cambio de nombre

Coca-Cola había cambiado la fórmula de su gaseosa y la protesta de los consumidores se había hecho oir masivamente de una punta a la otra del país. A los pocos meses, tuvo que dar marcha atrás y priorizar el sabor tradicional, al que rebautizó Coca-Cola Classic. Desde entonces, Atlanta comprendió muy bien la lección. No así su rival, que ahora parece sufrir las consecuencias de haber cantado victoria antes de la gloria.

En efecto, el negocio de PepsiCo se ha visto muy golpeado recientemente. Enrico anunció este año el desprendimiento de una de las tres patas del negocio: los restaurantes, encabezados por las cadenas Pizza Hut, Taco Bell y KFC, cuyos puntos de venta suman 29.000, y generaron en 1995 el 37% de la facturación total del grupo (U$S 30.421 millones). "Nuestro objetivo al dar este paso es profundizar fuertemente el foco de PepsiCo", declaró en enero el CEO de la compañía. "El negocio de restaurantes tiene una gran fortaleza financiera y un futuro brillante. Sin embargo, dada la dinámica distinta que han tomado los restaurantes respecto de los bienes envasados, creemos que todos nuestros negocios prosperarán si los separamos y les damos diferentes management", dijo.

Ese no fue el único anuncio. Enrico desconcertó a más de uno al confesar que evaluaba la posibilidad de cambiar el nombre del grupo, rebautizándolo como Pepsi Lay o Pepsi Frito-Lay. La nueva denominación no haría más que reconocer a los snacks el lugar que se merecen, como motor de crecimiento de la compañía. Mientras tanto, el ex core-business -la línea de gaseosas- no ha brindado grandes satisfacciones desde 1990, cuando Pepsi decidió sacudir a Coke en el mercado internacional. Invirtió más de U$S 4000 millones en reestructurar sus operaciones, especialmente en mercados emergentes, pero los resultados se han hecho desear. Desde julio del año último, Craig Weatherup, presidente de la división internacional de gaseosas de Pepsi, ha despedido a 1300 trabajadores en todo el mundo, el 11 por ciento de la nómina internacional, y cerró 18 de las 85 oficinas existentes.

En 1996, el negocio internacional de bebidas de Pepsi registró pérdidas, después de cargos contables, de U$S 846 millones, a partir de ventas de U$S 2980 millones. Así, en lugar de seguir desembolsando en batallas perdidas, la última orden fue reenfocar la estrategia y concentrarse en los mercados en los que aún tienen ciertas chances. Parte de esa decisión fue la reciente marcha atrás en Sudáfrica. Después de tres años de lucha, Pepsi abandonó en manos de Coca-Cola, el campo de batalla. Había desembarcado con bombos y platillos al finalizar el apartheid con el apoyo de figuras negras como el basquetbolista Shaquille O´Neal y la cantante Whitney Houston. Hasta Nelson Mandela se había inclinado hacia las latas azules. Ahora, con un liderazgo de Coca-Cola de 5 a 1 sobre la segunda marca (Sparletta, que también pertenece a la compañía), el presidente sudafricano deberá refrescar sus días con las burbujas de la competencia.

Lo mismo ocurrió -si bien fue momentánea e involuntariamente- en Venezuela, donde de la noche a la mañana, el grupo Cisneros (que embotellaba productos de Pepsi y manejaba un 80 por ciento de participación en ese país) se puso la camiseta de Coke y convirtió al único mercado sudamericano en que Pepsi tenía mayoría, en un arrasador liderazgo para Coca-Cola. Además del duro golpe, los productos de Pepsi debieron hacer un mutis por el foro hasta que la poderosa cervecera venezolana Polar selló un acuerdo por la producción y distribución de su línea. Pero uno de los tragos más amargos de PepsiCo tiene sede en Buenos Aires. Se trata de los problemas de Baesa, cuya labor mereció el galardón interno de "mejor embotellador" en dos oportunidades hasta que el ambicioso desembarco en Brasil desbarató las operación, endeudó a la compañía -en la que PepsiCo tiene casi un 24 por ciento- y terminó por convertirse en un serio dolor de cabeza. Desde mayo de este año, Baesa dejó de cotizar en la Bolsa, y así como sus acciones, los principales actores han ido desapareciendo del mapa: el primero fue Charles Beach, padre espiritual y material de la embotelladora, al que poco a poco siguieron Fernando del Castillo (ex titular de nuevos negocios de Baesa) y Luis Suárez (ex presidente de Baesa) entre otros. La Nación intentó, sin resultados, hablar con la dirección de Pepsi Argentina. Apenas ha trascendido que el presidente de la filial local del fabricante de gaseosas, hoy con un bajísimo perfil, es el canadiense Barry Shea, y que no se ha designado reemplazante para el puesto que dejó Suárez en Baesa. Sin embargo, se sabe que el futuro de la embotelladora es planificado por Osvaldo Baños (como representante por parte de PepsiCo, y actual vicepresidente de la empresa) y Ricardo Moreno (socio de Beach en Baesa).

"Pepsi tiene grandes problemas en Latinoamérica excepto Chile", destacó Christopher Ecclestone, analista de Interacciones Global.

China y Rusia, en la mira

Rusia volvió a ser de los rojos, pero, esta vez, del rojo Coca-Cola. En uno de los logros más celebrados por la compañía, el CEO mundial, Roberto Goizueta, anunció que en ese mercado "donde nuestro competidor tuvo una diferencia de 10 a 1, y nuestro acceso a los consumidores estaba muy limitado, comprobamos los resultados de nuestras inversiones de comienzos de los 90 (más de U$S 500 millones): ahora lideramos 2 a 1", apuntó. Por cierto, las ventas por caja -de 24 botellas de 8 onzas cada una- se incrementaron un 109 por ciento en ese país durante 1996 y se han cuadruplicado desde 1991.

Durante 1995, el sistema Coca-Cola abrió 34 nuevas plantas en ciudades como Wuhan (China), Rajahmundry (India) y San Petersburgo (Rusia). Además, lidera las ventas de gaseosa en Armenia, Azerbaiján, Georgia, Kazakhstán, Kirguizistán, Tájikistán, Turkmenistán y Uzbekistán, en donde ya está construyendo su tercera planta, gracias a que 8 de cada 10 gaseosas que se venden en este último país pertenecen a la compañía. Hacia finales de 1996, la inversión en esos ocho mercados alcanzaba casi U$S 120 millones.

En China, donde para mediados de este año se esperaba la puesta en marcha de 23 nuevas plantas, el volumen de cajas ascendió un 30 por ciento. Para Coke, este mercado es especialmente atractivo, ya que con 1221 millones de personas, el consumo per cápita de sus productos llega apenas a 3 botellas por año, contra las 363 -prácticamente una por día- al año de los norteamericanos.

En realidad, los mercados emergentes como China, India, Indonesia y Rusia son los verdaderos objetivos de las empresas de gaseosas no sólo por su potencial de crecimiento a corto plazo, sino porque representan el 44 por ciento de la población mundial.

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