Ventura ya está en proceso de fuerte ajuste estructural

La cadena de venta de electrodomésticos Ventura, que era propiedad del grupo holandés Ceteco, tenía destino de quiebra. En 1998 perdió $ 33,2 millones y hasta agosto de este año $ 26 millones, lo que da un promedio de más de $ 3 millones por mes. En convocatoria de acreedores desde el 11 de julio, un pasivo total de US$ 63 millones y su compañía madre, en cesación de pagos.

En agosto de este año, Daniel dos Reis, presidente de Expert, la asociación que une a varios comerciantes de electrodomésticos, propietario a su vez de su negocio Kanatu y distribuidor de algunas marcas del rubro, se transformó en accionista de Ventura, a título personal.

"Nadie miraba los cuadros de resultados en esta compañía. Era un horror total", le dijo a La Nación , como para definir en pocas palabras el cuadro de situación. Ajuste de personal y reducción de costos fueron sus herramientas.

-¿Cuál fue el error de Ceteco?

-La compañía estaba manejada a distancia y era burocrática. Se quería hacer todo: servicio técnico, dar créditos con fondos propios con una cartera incobrable que llegó a ser del 30%. Ventura parecía un ministerio.

Desde que en marzo la firma entró en venta, prácticamente se remataban los electrodomésticos para mantener el volumen de ventas, a costa de balances deficitarios. Los números de la firma con 23 locales a la calle, distribuidos en Capital Federal y el interior del país estaban en rojo. Se tercerizó en Cetelem el crédito para el consumo, los seguros de garantías están en manos de Alliance. El cuchillo llegó hasta el personal: 60 despidos se sumaron a un fuerte reajuste de 150 empleados que ya había realizado Ted Dreyfuss, el enviado de Ceteco para cerrar las cuentas. Asimismo, se desprendieron de contratos de servicios o alianzas que creían deficitarios como la venta telefónica y los stands de Pezcalandia en Ventura.

-¿Cuál fue su primera medida al tomar la empresa?

-Los dos primeros meses se pararon las compras y aumentamos el control. La caja de la empresa la llevamos de $ 8 millones a $ 15 millones para aumentar capital. Quedamos como la firma más sana del sector.

Ventura, al momento de venderse, tenía una deuda de $ 63 millones: 48 con los bancos, $ 14 milllones con los proveedores y $ 1 millón con la DGI.

La garantía para compra Ventura fue la cartera de créditos personales a cobrar que sumaban $ 11 millones. "Así se canceló el pasivo con los bancos", puntualizó Ventura. El temor a la quiebra de la empresa y a no cobrar nada de la deuda llevó a los bancos a aceptar las condiciones. De las entidades financieras, cuatro ya firmaron el acuerdo concursal y otras dos (Scotiabank y Citibank) lo harían en diciembre.

-¿Qué va a hacer con el nombre Ventura?

-Se mantiene y se hará fuerte en las grandes ciudades, y competirá con Expert.

-¿En qué quedó el cierre de las sucursales de Florida y Alto Avellaneda?

-Ted Dreyfuss, ya desvinculado de la empresa, no entendía cómo generar margen. No vamos a cerrar sucursales y si logramos cambiar el perfil de la empresa con un mayor mix de productos, obteniendo un punto de equilibrio en noviembre y algo de ganancia en diciembre, comenzaremos a abrir locales a partir de febrero.

-¿Qué responde a las acciones penales planteada por Pezcalandia por hurto de mercadería?

-Técnicamente no hicimos nada mal. El contrato lo rompió Pezcalandia. De su acción penal no fuimos notificados y nosotros responderemos con daños y perjuicios.

-¿Por qué entraron en Ventura en un momento de recesión?

-La desaparición de Ventura no le hacía bien al sector. Era un buen negocio. De todas maneras, somos sinceros y no esperamos una explosicón de ventas. Creemos que las compañías con escala y eficientes van a quedar. El resto desaparecerá.

Por De la Redacción de <em> La Nación </em><br/> Por Alejandro Bianchi

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