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Cómo ser feliz en el trabajo
Las nuevas generaciones llegaron al mercado laboral e imponen su paradigma. tecnología, integración con la vida privada, mucho movimiento y nada de rutina. la oficina ya no es lo que era.
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Para responder cómo ser feliz en el trabajo primero hay que saber qué es lo que te motiva a elegir, o no, el trabajo que tenés y no otro. Si nos ajustamos a las encuestas y opinión de los especialistas en management y recursos humanos, esos motivos son tres, y en este orden: crecimiento y desarrollo profesional, equilibrio entre vida personal y trabajo, y sueldo. Sorpresa: la gente no trabaja tanto por dinero como por motivaciones intangiles.
Según una investigación realizada en el país por la consultora de clima laboral Great Place to Work, en la Argentina el principal motivo por el cual una persona elige permanecer en su empresa es la posibilidad de crecimiento y el desarrollo profesional. El 43% de los entrevistados manifestaron que ese es el principal motivo por el que permanecen en las empresas, aun por encima de la remuneración y los beneficios, que se encuentra en tercer lugar, con el 19% de preferencias. Por su parte, y siguiendo la tendencia creciente que se viene observando desde hace algunos años en todo el mundo, el equilibrio entre la vida profesional y personal se ubica en segundo lugar con un 24% de respuestas. Otros motivos y la estabilidad laboral se encuentran en cuarto y quinto lugar, con un 9% y un 4% respectivamente.
Sin embargo, con saber qué estamos buscando no alcanza. La pregunta sigue vigente: ¿cómo podemos ser felices en el trabajo? Parte de la respuesta la tiene una generación que los sociólogos llaman Generación Y. Son aquellos jóvenes nacidos entre 1981 y 1993 que, en todo el mundo, son 80 millones de personas y representan, por ingresos y estilo de vida, uno de los grupos económicos más importantes. Solo en Estados Unidos, los Y tienen ingresos anuales por 211.000 millones de dólares, de los que gastan 172.000 millones y ahorran 39.000 millones, según datos de la consultora LHH.
La Generación Y está forzando la manera en que las personas se relacionan con su trabajo. Andrés Hatum, profesor del IAE Business School, director del Centro de Investigación Grupo RHUO y autor del libro Yrrupción. Los cambios generacionales y el futuro de la organización, los define en cuatro dimensiones: tienen una gran capacidad multitasking pero poca capacidad de concentración, son nativos digitales y quieren usar su propia tecnología en las empresas, tienen conciencia social y les gusta el trabajo con impacto en el bien común, y, por último, buscan la integración de su vida personal con la profesional. "La Generación Y revienta cualquier organización", dice Hatum. Pero -parece- son más felices. ¿Cuáles son sus características a la hora de elegir trabajo? ¿Qué se puede aprender de ellos?
<b>ELEGÍ DÓNDE QUERÉS TRABAJAR </b>
Como dice la encuesta de Great Place to Work, una consultora de Recursos Humanos, el primero factor que balancean los jóvenes en un nuevo trabajo es la posibilidad de desarrollo personal. "Quieren garantías de que podrán aprender, adquirir nuevas habilidades y crecer", dice Omar Gennari, CEO de Greate Place to Work. Esto no significa que quieran crecer en el organigrama de la compañía: de hecho, no les interesa. "La generación Y no soporta la rutina, y rota rápido", dice Hatum. La permanencia en los puestos de trabajo a nivel global pasó de cinco a dos años con el cambio generacional. A veces, se aseguran esa posibilidad de desarrollo comprometiendo su altruismo y la búsqueda de beneficios intangibles, como trabajar en una compañía con conciencia social, para aprovechar los planes de desarrollo más atractivos que ofrecen las empresas de energía, o tabacaleras. "Esos sectores tienen serios problemas para conseguir gente joven, así que ofrecen mejores beneficios", explica Hatum.
No es casualidad que este aspecto, la necesidad de un desarrollo profesional, esté primero en las prioridades para ser feliz en el trabajo. Los jóvenes que tienen entre 18 y 29 años forman parte de la Generación Y, y viven en general más con sus padres que con parejas, o solos, un factor que los aleja de preocupaciones importantes, pero que también retrasa su maduración."Al mismo tiempo que tienen sus exigencias, tampoco saben bien qué quieren hacer. Su plan de vida es disperso, en parte porque tienen una incentivación permanente a hacer cosas nuevas. Tienen muy idealizado el lugar de trabajo, y cuando se reciben no saben qué hacer", dice Hatum, que cuenta un ejemplo de cómo las empresas asumen un rol contenedor frente a esa incertidumbre. Es el caso de la compañía de cosméticos L’Oréal, que desarrolló una suerte de videojuego (se llama Reveal y es similar a Second Life) en el que los avatares transcurren por los diferentes departamentos de la empresa.
La inglesa Lynda Gratton, consultora y especialista en management, considerada una de las mujeres más influyentes de Gran Bretaña, advierte sobre esa confusión en la que entran los jóvenes Y antes de empezar a trabajar. "La tragedia para esta generación es que cuando una persona no trabaja en los primeros tres o cuatro años de su carrera, esta se ve perjudicada seriamente durante décadas. Los hábitos, de entrar a trabajar y concentrarse, tardan algún tiempo en desarrollarse. Estas personas jóvenes, muy preparadas académicamente, que sufren por conseguir un trabajo pierden las competencias necesarias para insertarse en el mundo laboral", dice. Para Hatum, el problema de esta generación es que están sobrevalorados. "Sus padres los sobreprotegieron. Por eso los chicos de la Generación Y se creen que son mucho más de lo que son".
<b>EQUILIBRIO NO: INTEGRACIÓN </b>
Una máxima muy común entre las generaciones más viejas que sufren el mercado laboral es la posibilidad de equilibrar la vida personal con la profesional. Esas generaciones se criaron viendo a sus padres entregados al trabajo, y buscan, con poco éxito, equilibrar la vida profesional con la personal. Así se los ve resistiendo los mails antes de dormir o terminando una presentación el sábado a la mañana. En esto también hay mucho que aprender de la Generación Y, que no busca equilibrar el trabajo y la vida, sino directamente integrarlas.
"Esta demanda apareció en el segundo puesto de las exigencias de las personas al momento de buscar trabajo hace cinco o siete años. Antes directamente no figuraba", cuenta Gennari, de Great Place to Work. Esto desconcertó a las empresas, que rápidamente tradujeron el pedido en una exigencia directa de trabajar menos horas. "Aún hoy, varios años después, las empresas siguen creyendo que los jóvenes no quieren trabajar tantas horas, cuando, en realidad, lo que están pidiendo es que el trabajo sea más eficiente", dice Omar. "Realista es el adjetivo que mejor describe a esta nueva fuerza laboral", define Hatum en Yrrupción. "Apuntan a integrar el trabajo y la vida, no solo a equilibrarlos, lo que podría no ser suficiente para ellos. Sus diversas actividades, entre las cuales el trabajo es una, requieren incluir el trabajo y el lugar de trabajo en los aspectos no laborales de su vida". Uno de los modos en que la integración vida-trabajo se evidencia claramente es la exigencia por parte de los jóvenes de que las empresas les permitan usar su propia tecnología.
Los Y usan la tecnología para mantenerse al día y expandir sus vínculos. Según un estudio de Accenture que Hatum cita en Yrrupción, el 86% de los Y usa internet, y el 56% envía y recibe mensajes todos los días por diferentes aplicaciones. "Más aún, la Generación Y quiere elegir qué tecnologías usar en lugar de verse obligada a utilizar la provista por su empleador. Para el 52% de esta generación, el equipo y la tecnología de vanguardia en el lugar de trabajo son consideraciones fundamentales a la hora de elegir un empleador", dice el autor.
En este punto, la Generación Y resuelve la felicidad en el trabajo corriéndolo como eje central de su vida. Para ellos los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, compartir experiencias, viajar son tanto o más importantes que trabajar. Esto hace que tengan menos miedo a perder un puesto, pero también menos compromiso. Los Y son felices cuando, en lugar de sentirse parte de un trabajo, se sienten parte de un proyecto. La respuesta a los porqué y para qué, siempre que la reciban, los libera y los enfoca en un trabajo que de otra manera no valorarían tanto.
<b>¿GANÁS MAL O CREES QUE GANÁS MAL? </b>
Recién en el tercer puesto aparece el salario como factor para decidir entrar o permanecer en un trabajo. Este punto, el dinero, apareció en esta posición hace cinco o seis años, con el regreso de la inflación. Antes estaba aún más abajo en las prioridades, en el quinto o sexto lugar, según cuenta Gennari. ¿No es importante el dinero para ser feliz en el trabajo? Acá aparece una contradicción.
Mientras la remuneración está relegada como factor de importancia, cuando en las encuestas de clima laboral las empresas les preguntan a sus empleados si creen que están ganando un dinero acorde con lo que hacen, la respuesta es no. "Esa pregunta da mal en todo el mundo y desde siempre", dice Omar. Entonces, otra vez: ¿importa el dinero? "Sí importa, pero primero el desafío tiene que ser relevante. Cuando los empleados no tienen desafíos, piden plata", dice Andrés.
Cuando la frustración llega al bolsillo, surge un clásico: ser su propio jefe, una fantasía intergeneracional. "Hay un hartazgo de la vida corporativa. Ya no existe el sueño de entrar en una empresa y hacer carrera", explica Hatum. Para Gennari, muchas veces la cuestión de la remuneración es un problema de percepción y de comunicación. Según una investigación hecha por Great Place to Work entre 50.000 personas de la Argentina, cuantas más reuniones de feedback entre jefes y empleados, mejor es la percepción que el empleado tiene sobre su ambiente de trabajo. Este informe dice que la brecha en la percepción del clima entre los que tienen más de dos reuniones anuales y los que no tienen ninguna llega en algunos casos al 40%, e incide incluso en la percepción del propio ingreso y el merecimiento de los ascensos.
En temas sensibles como el nivel de ingreso, la investigación arrojó que quienes asisten a dos o más reuniones anuales de desempeño con sus jefes tienen veinte puntos porcentuales más en la percepción sobre las remuneraciones que quienes no deben asistir. De las personas que no han tenido ninguna reunión anual de desempeño, el 40% considera que recibe un pago adecuado por su trabajo, mientras que ese porcentaje aumenta al 42% para quienes tienen una, al 51% para los que tienen dos reuniones anuales, y al 60% en el caso de los empleados que han tenido más de dos instancias anuales. Consultados sobre si reciben una parte justa de las ganancias de la organización, solo el 29% de los que no debieron asistir a reuniones contestaron positivamente, mientras que ese porcentaje asciende al 35% si tuvieron una, al 42% si tuvieron dos y llega al 52% en quienes tuvieron más de dos reuniones anuales.
Si bien esta incidencia se verifica en cada una de las variables analizadas, en algunos casos la brecha se hace muy grande. Por ejemplo, el 75% de los empleados que acudieron a más de dos reuniones anuales de feedback con sus jefes consideran que tienen la oportunidad de recibir un reconocimiento especial, los que tuvieron dos opinan positivamente en un 65%, los que tuvieron una, 52%, y los que no debieron asistir a reuniones, solo el 43% opina positivamente. "Esta investigación demostraría que a más instancias de reunión, mayor es el vínculo de confianza entre jefe y empleado, lo que conlleva un aumento en la percepción que el colaborador tiene del ambiente laboral", dice el trabajo.
<b>Equipos de Trabajo</b>
Producción y textos: Juan Brodersen | Fotos: Florencia Cosin
OBRA EN CONSTRUCCIÓN: Edificio de planta baja y cuatro pisos en Francisco Narciso de Laprida 2984, Vicente López
1. Claudio Romero: contratista. 2. Leonardo Gabriel Teixidor: arquitecto, director de la obra. 3. Pedro Cáceres: oficial carpintero. 4. Joel Álvarez: oficial carpintero.
Una obra en construcción demanda un trabajo en grupo y jerarquizado. Para comenzar en un terreno, un arquitecto realiza un anteproyecto, al que luego, en conjunto con un ingeniero (el "calculista"), se le agrega la estructura para transformarlo en un proyecto final. Una vez presentado y aprobado por la municipalidad del distrito, se hace un "replanteo" del terreno. "Básicamente se trata de plantar en el terreno la futura construcción, con la ubicación exacta de bases y columnas", explica el arquitecto Leonardo Teixidor. Ahí se arma la "fundación del edificio", que luego se llena con hormigón.
Ahora bien, para comenzar a darle forma a la obra, hay una pieza clave en la cadena de mando entre el arquitecto y su equipo de trabajo, que es la del capataz. Cumple el rol de conector entre los planos de la obra y la ejecución con los materiales. El capataz transmite las órdenes a un oficial y a los armadores, que son los "cementistas" que trabajan con el concreto. Finalizada la estructura, comienza un trabajo coordinado entre albañiles, plomeros, electricistas, gasistas, yeseros y pintores, que hacen a la totalidad de la construcción.
EQUIPO DE CIRUGÍA HEPÁTICA Y TRANSPLANTE: Hospital Alemán
1. Andrea Avellaneda y Lorena Bures: instrumentadoras quirúrgicas. preparan el instrumental, suturas, ecógrafo y toda la aparatología. 2. Manuel Cobos: fellow de cirugía hepática y trasplante. Prepara los estudios preoperatorios, organiza la presentación de imágenes del tumor hepático y asiste en la operación. 3. Lucas McCormack: cirujano. decide la estrategia para la operación y la ejecuta. 4. Carolina Varano: técnica de anestesia. asiste al anestesiólogo. 5. Francisco Schlottmann: residente de cirugía. Lleva los estudios del paciente y monitorea que esté bien durante la inducción de la anestesia y al despertar de la operación. 6. Carlos Jeanes: anestesiólogo. Duerme al paciente y monitorea distintos parámetros durante la operación.
En una operación de cirugía hepática y trasplante, instrumentadoras, un anestesista, técnicos, asistentes y un grupo de cirujanos coordinan las distintas partes de un rompecabezas muy sensible: de ellos depende la vida del paciente.
Las instrumentadoras que manejan las herramientas para la operación tienen una particularidad: una de ellas está esterilizada, la otra no. Esto se debe a que todos los instrumentos están envueltos en dos bolsas, una normal ("sucia") y otra esterilizada. Lo que está esterilizado sólo puede ser tocado por una instrumentadora estéril ("limpia"). El anestesista no solo duerme al paciente, también le coloca una vía venosa en el cuello que llega hasta el corazón y una vía arterial en la muñeca. Una técnica anestesióloga lo asiste en el proceso. Mientras, el cirujano, junto a su equipo discuten de qué manera abordar la operación. Sólo le queda hacer el checklist, como los pilotos antes de despegar.
Y un detalle más. Antes de comenzar la cirugía para la resección del tumor hepático, el cirujano puso play: un iPhone enclavado en un parlante, sobre una larga mesada blanca, hizo sonar la versión de Love Hurts de Keith Richards y Norah Jones. "La música nos ayuda a distendernos", contó Lucas McCormack. Tres horas después, la paciente ya no tenía el tumor en el hígado.
EQUIPO DE SÚPER TC2000: FE Peugeot Junior Équipe
1. Alessandro Salerno: asesor comercial y de marketing. Hace el diseño de los boxes, autos y la indumentaria (también es piloto, pero de TC2000). 2. Oscar Fineschi: director deportivo. Encargado general del taller y la parte técnica. 3. Damián Fineschi: piloto de Súper TC2000 e ingeniero. A cargo de la ingeniería del equipo y la lectura de adquisición de datos. 4. Rubén "El Tano" Salerno: director general. Armó el equipo y se encarga de la parte comercial. 5. Fabián Rodríguez: mecánico. Revisión general y cambio de las partes del auto.
El Súper TC2000 es una categoría de elite en el automovilismo argentino y la más avanzada tecnológicamente de Sudamérica. Ostenta el récord de velocidad, con 307 kilómetros por hora. Para alcanzar estos números, hay toda una estructura que le da forma a cada equipo. La escudería FE (con representación también en el TC2000) cuenta con un director general, uno deportivo, un asesor comercial, un grupo de cuatro mecánicos, un ingeniero y, por supuesto, los pilotos.
Los roles están bien marcados: "Soy fierrero de alma, pero confío en los chicos: no me meto en cuestiones de mecánica", cuenta Rubén "el Tano" Salerno, director general del equipo y emblema del automovilismo argentino. Después de cada carrera o entrenamiento, el auto va al taller. Allí, los pilotos trabajan en conjunto con los mecánicos y conversan sobre cómo rindió el auto. Los mecánicos traducen eso en cambios de piezas y otros ajustes. Horas después, el 408 está listo para correr.
BANDA DE ROCK: Carajo
1. Marcelo Corvata: bajo y voz. 2. Andrés Vilanova: batería. 3. Hernán Langer: guitarra y coros. 4. Gabriela Jurado: prensa. 5. Cristian "Toto" Totorica: asistente de Andy.
Una banda suele estar asociada a quienes que cargan un instrumento (o el micrófono). Sin embargo, detrás de ellos, hay un poderoso equipo de trabajo. Carajo se formó en 2001. Cuando dejaron A.N.I.M.A.L., el bajista Marcelo Corvalán ("Corvata") y el baterista Andrés Vilanova sumaron las guitarras de Hernán Langer para armar un power trío de metal alternativo.
Carajo es un equipo de cinco personas, los tres músicos, una mánager y un asistente, que se estira todo lo que demande el recital o la gira que estén encarando. En los shows en el país, al "equipo chico" se le suma un asistente por músico, iluminador, sonidista y una persona encargada de vender el merchandising oficial de la banda. Pueden llegar a ser entre diez y trece personas. Los asistentes se aseguran de que los equipos funcionen bien, afinan los instrumentos y dejan todo listo para que el trío suene bien fuerte.
Para los shows, utilizan plomos, que son los encargados de montar y desmontar el escenario: "Hay mucha rotación. Es un trabajo que todos los chicos quieren hacer, pero a la cuarta o quinta vez que están bajando y subiendo equipos, quieren hacer otra cosa y se van", cuenta Corvata. Carajo se prepara para el próximo gran recital, el 14 de junio en el Luna Park.
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