El nuevo gabinete y el desafío de canalizar las demandas sociales

Sergio Berensztein
Sergio Berensztein PARA LA NACION
Los ambiciosos objetivos que enunció el Presidente, lejos de convalidar la hipótesis peronista de "tierra arrasada", tienden a refrendar la idea cambiemita de que "la base está"
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13 de diciembre de 2019  

¿Cuál es la autonomía relativa que tienen los gobiernos para tomar decisiones? ¿Qué porcentaje de las promesas o de los objetivos que un mandatario anuncia en su primer discurso ante la Asamblea Legislativa se convierten en logros de gestión? "Si Alberto concretara el 20 por ciento de lo que planteó el martes , sin duda se convertiría en uno de los mejores presidentes de la Argentina moderna", exageró con sorna un veterano dirigente sindical. Más allá de la ironía, el interrogante no pierde relevancia: recuperar para sí mismo aquella utopía de Alfonsín de que con "la democracia se come, se cura y se educa" implica establecer como línea de base una vara muy alta. El riesgo consiste en repetir el error en el que cayó Macri cuando prometió "pobreza 0": a los presidentes les cuesta sacarse el traje de candidatos, en especial cuando hasta hace semanas eran solamente eso y solo pensaban en ganar una elección. Macri había leído un discurso elaborado por su ahora denostado equipo de marketing de campaña. El de Fernández fue escrito de puño y letra.

Tampoco ayuda el hecho de que en menos de dieciocho meses los comicios de mitad de mandato volverán a ser la principal (si no la única) obsesión de un presidente que tendrá la oportunidad de compensar con legitimidad de ejercicio todas las dudas que persisten respecto de su legitimidad de origen. Vacilaciones que provienen de la manera en la que se definió su candidatura, en el aporte en términos de volumen de votos al triunfo del Frente de Todos, en la composición de su gabinete y, finalmente, en el peculiar (des)equilibrio que expresa la repartija de cargos en el Congreso y la situación de la provincia de Buenos Aires. Vale decir, en el poder real que tendrá Cristina en la etapa que comienza.

Alberto Fernández planteó una miríada de metas sumamente ambiciosas. Si se evalúa prima facie su factibilidad, surgen algunos nubarrones. Como ocurre en nuestra vida privada o con cualquier plan de negocios, la realidad suele ser bastante más compleja e incierta de lo que nuestros sueños o aspiraciones nos habían llevado a creer. En ese sentido, una agenda demasiado extensa de prioridades sin una mínima jerarquización puede desviar energías en cuestiones en teoría importantes, pero que representan tal vez un lujo innecesario en medio de la crisis. Los ambiciosos objetivos que enunció el nuevo presidente, lejos de convalidar la hipótesis de "tierra arrasada" que sus propios colaboradores han diagnosticado, tienden curiosamente a refrendar la idea de que "la base está" con la que prefiere consolarse Cambiemos.

En la presentación de su gabinete, Alberto Fernández dejó dos cosas en claro: que casi todas las áreas de gestión le parecían sumamente importantes y que tiende a priorizar la confianza personal en la selección de sus colaboradores. Esta última puede surgir de toda una vida de trabajo en conjunto (como es el caso de la ministra de Justicia, Marcela Losardo), de un conocimiento más reciente, pero "muy intenso" (como ocurre con Wado de Pedro) o por un vínculo aun menos enraizado (Martín Guzmán). Lo que está claro es que no conformó un gabinete de crisis, lo que hubiera requerido un número bastante más acotado de integrantes. Es más: al parecer, no cree en la utilidad de sostener reuniones periódicas de gabinete para evaluaciones conjuntas, algo típico de los gobiernos K.

Este enfoque podría derivar en (y ser expresión de) una ausencia de método para definir una agenda de prioridades de política pública, asignar los recursos humanos y económicos necesarios, evaluar la calidad de la implementación y la pertinencia de los instrumentos seleccionados, medir los resultados obtenidos y efectuar los ajustes que eventualmente se requieran para maximizar la eficacia y la eficiencia de la acción de gobierno. Venimos del imperio del Excel y de la sacralización del "equipo"; el riesgo ahora es caer en la vorágine del día a día, en la ausencia de planificación estratégica y en la lógica de la improvisación.

Pasados los discursos y los saludos protocolares (a propósito, un país comprometido con la defensa de los derechos humanos como la Argentina no puede manchar su reputación con la visita de Jorge Rodríguez, un personaje siniestro denunciado en el informe Bachelet sobre abusos y crímenes de Estado en Venezuela), comienza ahora el gigantesco desafío de gobernar. Y al margen de las intenciones, las ideologías o los sesgos del Presidente y sus funcionarios, tendrán como siempre singular influencia las demandas de los diversos grupos de interés. En efecto, en todas las sociedades modernas existe un conjunto heterogéneo de actores políticos, económicos y sociales que tienen demandas variadas (materiales, regulatorias, simbólicas, etc.) y presionan para satisfacer sus intereses. Se trata de acciones que en algunos casos son de público conocimiento, pero que en otros -muchas veces los más importantes- se canalizan de forma privada y no transparente. Por esta razón, es esencial que las agendas de los funcionarios sean públicas, se publiquen minutas con una síntesis de los temas tratados y que existan otros mecanismos complementarios de control, lo que garantiza a la ciudadanía que los miembros de un gobierno no han sido cooptados (ni sus agencias capturadas) por intereses privados.

Quienes siguen el desarrollo del juicio político a Donald Trump se sorprenderán del trascendente papel que cumplen los IG (inspectores generales), oficiales que tienen la responsabilidad de garantizar el estricto cumplimiento de la ley en todos los ámbitos del Estado nacional. La Argentina daría un salto espectacular en su calidad institucional si aprovechara esta experiencia para implementar un esfuerzo similar. Más aún, la nueva escuela de gobierno cuya creación anunció Alberto Fernández el martes pasado (tal vez el tema menos ponderado, aunque sumamente crítico en su discurso y en su visión de la administración pública) podría encargarse de formar a esos funcionarios.

Lo cierto es que los grupos de interés moldean también la política pública. El principio de acción y reacción se pone en marcha: se genera una interacción estratégica entre múltiples jugadores y, por lo general, el resultado final es consecuencia de una transacción compleja donde todos ceden algo, usualmente en proporciones que expresan su poder relativo. Depende del sector en particular, de la habilidad para negociar de cada jugador y de las coyunturas específicas, pero a menudo los grupos de interés tienen tanta o más relevancia en el juego político que la pretendida autonomía de los funcionarios, sobre todo en áreas sensibles en términos regulatorios.

En síntesis, un complejo engranaje de intereses sectoriales, canalizados en múltiples dimensiones (incluyendo el judicial), condiciona el cumplimiento de los objetivos de cualquier gestión de gobierno. Esto no es ni bueno ni malo, y ciertamente es totalmente legal. Se trata de la manera en la que funciona la política en cualquier sociedad democrática. Como consecuencia, las simpatías ideológicas o sesgos políticos suelen quedar desplazados a un segundo plano frente a los dilemas éticos, distributivos o de acción colectiva que plantean los grupos de interés.

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