Annie Coleman, embajadora de Stanford: “La vida es reinvención y, en una vida más larga, la gente tendrá que reinventarse varias veces”

Para Annie Coleman “la longevidad no es solo sumar años, sino sumar vida a esos años”. La experta británica trabajó más de cuatro décadas en empresas globales y es testigo de las diferentes actitudes que adoptan las corporaciones frente al paso del tiempo en la carrera de sus ejecutivos.

Desde esta perspectiva, cuestiona el modelo tradicional de retiro y propone que la acumulación de años, lejos de ser un estigma, se transforme en un activo estratégico. No habla de jubilación, sino de reinvención.

A los 66 años, Coleman encarna esa idea. Como embajadora global del Stanford Center on Longevity se ocupa de tender lazos entre la ciencia de la longevidad, por un lado, y el liderazgo corporativo y el desarrollo personal por otro. Fundó la consultora RealiseLongevity desde donde asesora a directorios y CEOs para replantear la estrategia corporativa y el capital humano con una mirada puesta en vidas más largas. Ayuda a las empresas a responder al envejecimiento de la población, planificar carreras en múltiples etapas y aprovechar las oportunidades de la nueva economía de la longevidad.

Plantea la longevidad como una reinvención...

–La vida es reinvención y, en una vida más larga, la gente tendrá que reinventarse varias veces porque ya no funcionará el esquema a la antigua: educación, trabajo y retiro. En el futuro, el recorrido será más flexible y menos lineal: alternará etapas de formación, actividad laboral, pausas de tiempo libre y reciclaje profesional. Por eso, el aprendizaje permanente será necesario para todos.

–¿Por qué le surgió ese interés particular por la longevidad?

–Tenía 50 años y trabajaba de manera independiente en mi propia consultora. A esa edad, asumía que iba a hacer eso durante el resto de mi carrera. Pero me ofrecieron un puesto en el banco UBS y yo misma no podía creer que, a los 52 años, quisieran contratarme. Eso me hizo darme cuenta de que yo misma había internalizado prejuicios edadistas. ¿Por qué no iba a ser de interés para una empresa, si todavía tenía mucho para aportar? De algún modo, me estaba autoimponiendo límites que reflejan una mirada bastante extendida en la sociedad. Trabajé en UBS ocho años y luego en UniCredit. Y recién dejé el trabajo corporativo a tiempo completo cuando cumplí 62. Esos diez años fueron de los más productivos, mejor pagados y más gratificantes de mi carrera. Ahí entendí con mayor claridad que las barreras vinculadas a la edad existen, incluso en el mejor momento profesional.

–¿Cuál fue el paso siguiente?

–Decidí que quería animar a más empresas a pensar en retener y contratar a personas mayores de 50 o 55 años porque tienen mucho que aportar. La forma en que la mayoría de las empresas piensa sobre las carreras es muy lineal. Esa mirada ya no funciona, deberían ser mucho más flexibles. Un informe de la consultora Bain refuerza esta idea: debido a la escasez de habilidades y a los cambios demográficos –menos nacimientos y mayor esperanza de vida– las empresas tendrán que depender mucho más de personas mayores de lo que lo han hecho. Estiman que para 2030 habrá 150 millones de empleos adicionales para mayores de 55 años en el mundo.

–¿Qué estrategias les propone a las empresas?

–Primero, entender la demografía: no son pronósticos, son hechos. Nacen menos personas de las que mueren y, al mismo tiempo, vivimos más años. Aunque la IA pueda reemplazar tareas, hay capacidades humanas que no puede replicar y que se fortalecen con la experiencia. No considerarlo implica riesgos reales para el negocio. Por eso las empresas necesitan rediseñar sus formas de trabajo pensando en vidas más largas: analizar la distribución etaria, evitar “precipicios” de jubilación y asegurar que la capacitación incluya a mayores de 50. Los trabajadores con más experiencia pueden ser grandes mentores. Conviene fomentar equipos intergeneracionales para lograr más innovación y productividad. Deben evitar el edadismo porque suelen asumir que las personas mayores no quieren reciclarse, no pueden lidiar con la tecnología o pasan más tiempo fuera de la oficina por problemas de salud que los jóvenes; todo lo cual es falso. Un estudio reciente titulado Inteligencia mostró que el pico cognitivo se alcanza entre los 55 y 65 años.

–¿Qué cambios concretos deberían impulsar gobiernos y empresas para adaptar jubilaciones a vidas más largas?

–En 1940, la jubilación solía durar siete u ocho años. Hoy una persona puede retirarse a los 60 y vivir 30 años más. Pero nuestra sociedad sigue organizada en torno a sistemas diseñados para vidas más cortas. Tanto las empresas como las políticas públicas están quedando desactualizadas y ya no resultan adecuadas. No es sostenible que los gobiernos financien jubilaciones durante 30 o 40 años. Para sostener esas pensiones y la atención sanitaria asociada, se requieren los impuestos de la población activa, pero si esa fuerza laboral disminuye, también lo hacen los recursos disponibles. Por eso, muchos gobiernos están aumentando la edad de jubilación.

–¿Cuál sería la edad adecuada para retirarse?

–Creo que los niños de hoy probablemente tendrán que trabajar hasta los 70 años. Conozco mucha gente que dice: “Tengo 50, 60, 70 años y quiero seguir aportando valor”. Por eso tenemos que pensar en formas en las que la gente pueda seguir haciéndolo. En Francia, la empresa NGE adapta el trabajo en la construcción para personas mayores, ofreciéndoles formación como mentores. Así adquieren nuevas habilidades útiles incluso tras retirarse. Es una forma creativa de ayudar a las personas a trabajar más tiempo en roles menos físicos, aportando gran valor.

–¿Qué consejo daría para reinventarse tras la jubilación?

–Es clave identificar las propias habilidades y fortalezas y si podés usar esas fortalezas, te sentirás realizado. Mantener conexiones sociales y tener un sentido de pertenencia es importante. Hay que invertir en esas personas y amistades que querés tener al final de tu vida. Otro tema importante es cuidar el bienestar porque no tiene sentido vivir más si no tenemos salud para disfrutar. Esto implica priorizar a los 50 y 60 años las actividades, los movimientos y las cosas que queremos seguir haciendo a los 90.

–¿Y la estabilidad financiera?

–Como vamos a vivir más tiempo, necesitamos resiliencia financiera. Pensar en ahorrar lo suficiente debe empezar mucho antes. Pero también hay que considerar otros trabajos flexibles o emprendimientos en etapas posteriores de la vida. Preguntarse: “¿Hay algo que me guste hacer que utilice esas habilidades y que podría realizar a tiempo parcial o flexible?”. Una forma de añadir un extra porque la mayoría de la gente no ha ahorrado lo suficiente y no puede depender solo de la pensión estatal. Pensando en eso, mucha gente empieza negocios después de los 55. Es uno de los sectores de mayor crecimiento en el Reino Unido.

–¿Cómo influye la educación en este enfoque de la longevidad?

–La educación es clave por varias razones. Por un lado, las universidades deben transformarse en espacios de aprendizaje permanente ya que habrá menos estudiantes jóvenes en el futuro. Por eso, algunas ya ofrecen programas para mayores de 50 años. También existen iniciativas como en Singapur, donde se otorgan créditos a mayores de 40 años para formarse en habilidades orientadas al trabajo o a generar ingresos. En el Reino Unido, la Universidad de la Tercera Edad ofrece aprendizaje voluntario dentro de las comunidades. Además, las empresas deberían invertir más en el desarrollo de los mayores.

–Habla de huella de identidad. ¿Qué ocurre cuando uno se identifica más con su labor profesional o cargo que con quién es?

–El concepto de “huella de identidad” muestra que muchas personas, especialmente hombres, se identifican demasiado con su rol profesional. Después de años en una carrera, suelen pasar por cuatro etapas. La primera es una “luna de miel”, marcada por entusiasmo y sensación de libertad (sin reuniones ni obligaciones). Sin embargo, después de unos 18 meses, esa sensación cambia y ese calendario vacío y abierto empieza a volverse abrumador. Cuando el tiempo libre sobra, aparece la segunda etapa donde muchas personas enfrentan una crisis de identidad al sentir que su vida pierde sentido. Esto puede ser muy duro, como en el caso de alguien que descubre que era valorado más por su cargo que por sí mismo. Por eso, muchos intentan mantener roles similares para conservar esa identidad.

–¿Cómo se sale de eso?

–La recomendación es reflexionar sobre lo que uno hace bien y disfruta y buscar formas de aplicarlo, ya sea en nuevos proyectos, consultoría, trabajo parcial o voluntariado. Nadie puede darte una respuesta sencilla sobre qué hacer. Tenés que experimentar, probar cosas nuevas y, al final, encontrarás algo que realmente te funciona. Las mujeres suelen manejar mejor este cambio porque tienden a tener múltiples roles a lo largo de su vida, mientras que los hombres están más ligados a una única carrera. No es necesario tener un gran propósito en la vida, ya que eso puede resultar abrumador. Se pueden tener muchos pequeños propósitos, como mejorar la salud o hacer algo que a uno le guste. Lo importante es contar con una razón para levantarse cada día y sentir que la vida tiene sentido.

–¿Y la tercera fase?

–Es la experimentación. Para algunos se trata de probar algo que les gustaba de chicos, pero sus padres desalentaron. Para otros, puede surgir de algo que los irrita profundamente y que los impulsa a buscar una solución. Esta etapa puede durar un par de años. Luego, suelen decidirse por algo que les da sentido y propósito a sus vidas: esa es la cuarta etapa, la que realmente aumenta la felicidad, porque encuentran ese significado y propósito.

Por Dolores Pasman

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