Empresas familiares rurales: cómo hacer para trascender y no abandonar
Hay distintas alternativas para que la firma siga siendo viable si los ingresos no alcanzan
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PARA LA NACIONMartín Gana
En el interior productivo argentino, donde las empresas familiares son la base de la economía real, la trascendencia muchas veces se convierte en el mayor desafío. No se trata solo de números, sino de dar continuidad a un proyecto que nació con una generación y que busca proyectarse hacia la siguiente. Este escenario es habitual en empresas familiares conducidas por productores con trayectoria, que han logrado consolidar su negocio y hoy enfrentan un nuevo desafío: asegurar la continuidad y el crecimiento a través de las siguientes generaciones.
A medida que las familias crecen, también crece la necesidad de facturar más, generar mayor escala y construir una empresa capaz de sostener a varias familias sin perder competitividad. El verdadero desafío ya no es producir, sino trascender y transformar un proyecto exitoso en una organización con futuro.
Las empresas en estas condiciones pueden tener distintas actividades agropecuarias. Sin embargo, el verdadero problema no está en la producción, sino en la visión de futuro. En estos casos, el riesgo no suele estar en la capacidad de generar carne, leche o granos, sino en la falta de una estrategia de crecimiento alineada con el nuevo escenario familiar. Cuando la empresa no evoluciona en su forma de gestión y de planificación, aparecen tensiones económicas que ponen en jaque la continuidad del proyecto y limitan su potencial de desarrollo a largo plazo.
Sin embargo, la situación extrema de arrendamiento o venta del campo puede evitarse. En mi trabajo cotidiano con empresas familiares, el análisis profundo del negocio me permite identificar oportunidades de transformación y crecimiento. A partir de esa mirada integral, es posible diseñar estrategias que fortalezcan la empresa, la preparen para una nueva etapa y alineen la producción con una visión de largo plazo. Se trata de recabar información, armar un nuevo plan de negocios, definir claramente el rumbo, relevar los recursos con que se cuenta, formar equipos y arriesgarse hacia una nueva etapa superadora.
Un caso reciente es el de una familia tambera con hijos en la que la escala de producción y la superficie propia era limitada para mantener a todos. Por eso, sugerí dar un paso audaz: salir a buscar arrendamientos y maximizar la eficiencia productiva.
La familia tomó la idea, aun pagando valores por encima del mercado porque comprendió que sin escala no habría futuro para la empresa ni para su visión, que era construir un negocio capaz de generar ingresos razonables para que todas las familias vivan dignamente.
Arrendaron hectáreas a un vecino y allí comenzaron un proceso transformador. La clave fue entender que no bastaba con ampliar la superficie; simultáneamente había que maximizar la productividad de cada hectárea. Aplicaron técnicas agronómicas precisas, agricultura por ambientes, tecnología de procesos y seguimiento profesional, en búsqueda de la eficiencia interna.
La siembra, el monitoreo y especialmente la fertilización fueron ajustados lote por lote, lo que permitió lograr un salto notable: pasaron de 32.000 kilos de materia verde por hectárea a 47.000 para el silo de maíz. En los alfares concretaron nivelaciones y subsolados profundos, para aumentar la productividad en un 15%. Cada mejora sumó escala.
Pero el cambio no vino solo desde la agricultura. En el tambo, la familia entendió que el verdadero diferencial estaba en los procesos. Aplicaron protocolos estrictos en las guacheras, seguimiento sanitario milimétrico y un manejo profesional de la nutrición. Los resultados fueron contundentes: bajaron la mortandad de terneras del 15 al 5 %. Con mayor eficiencia y una genética de excelente calidad -que siempre estuvo, pero no se expresaba por no cubrir los requerimientos- las vacas comenzaron a responder. Hoy la empresa duplicó la entrega diaria de leche y crece con reposición propia, algo impensado años atrás.
De la incertidumbre a la trascendencia El crecimiento no solo se tradujo en producción. También permitió avanzar hacia un ordenamiento empresarial más maduro: la familia está dejando atrás la figura unipersonal para pasar a una societaria que les permita seguir profesionalizando la gestión y y garantizar la continuidad ante el paso al costado de la generación mayor.
El camino recorrido muestra algo esencial: muchas veces, la diferencia entre cerrar una empresa y hacerla trascender no pasa por grandes inversiones, sino por decisiones estratégicas valientes, incorporación de tecnología de procesos, profesionalización y la convicción de que la eficiencia es la mejor aliada cuando las condiciones externas no acompañan.
En el caso descripto, el crecimiento en escala se materializó con arrendamiento de campos de terceros, pero no fue solo eso: arrendar sin eficiencia hubiera sido un salvavidas de plomo.
Además, hay otras maneras de superar una situación de tensión familiar vinculada a estrechez de ingresos: por ejemplo, tomar créditos para crecer con el rodeo lechero propio a través de la recría de todas las hembras de buenas condiciones.
Cada familia puede analizar las alternativas más convenientes de acuerdo a su aversión o no al riesgo, posibilidades de colocación local de la producción adicional, nichos explorables, gustos personales, edades, aspiraciones, etc. Lo que importa es que todo el grupo familiar tenga la convicción de estar dispuesto a salir de la zona de confort e iniciar un nuevo camino, querer crecer y poner toda la energía para que el proceso se concrete.
La historia de la familia tambera no es solo una historia productiva: es un mensaje para miles de empresas familiares medianas que, en un contexto complejo, buscan sostenerse y proyectarse. Ellos estuvieron cerca de arrendar todo y abandonar el negocio. Hoy, gracias a una visión compartida, un manejo profesional y un trabajo profundo sobre la escala, lograron revertir ese destino. Y sobre todo, lograron algo más importante: construir un camino hacia la trascendencia.
El autor es asesor de Select Debernardi
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