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Erick Scheel: “El golpe más duro ya pasó y el consumo muestra más estabilidad”
El presidente de PepsiCo Beverages en Latinoamérica destaca el cambio de escenario económico, aunque precisa que persisten las tensiones en precios, competencia y gasto fuera del hogar; la multinacional apuesta a innovaciones y alianzas globales para crecer
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LA NACIONAlfredo Sainz
En un año en el que el consumo no termina de despegar y la cautela domina las decisiones de compra, el negocio de bebidas no alcohólicas vuelve a quedar en el centro del análisis. La demanda se reconfiguró: menos salidas, envases más chicos, mayor sensibilidad al precio y un avance sostenido de las marcas de bajo precio. En ese escenario, PepsiCo —dueña de Gatorade, Pepsi, 7Up, H2OH!, Doritos y Rockstar— busca recuperar velocidad con más innovación, mayor cercanía cultural y una apuesta fuerte por el mercado argentino, que sigue siendo uno de los más relevantes de la región. A días de anunciar una alianza global con Mercedes-AMG Petronas de Fórmula 1, su presidente para Latinoamérica, el guatemalteco Erick Scheel, analiza el nuevo mapa del consumo local, el impacto de la informalidad y por qué cree que, con más estabilidad macroeconómica, la Argentina vuelve a ser un terreno fértil para invertir.
-El consumo en la Argentina sigue sin despegar y el impacto fue especialmente fuerte en bebidas. ¿Ven un cambio en el escenario en el corto plazo?
-Es un año complejo, pero dentro de todo no fue tan malo para las bebidas no alcohólicas. Es un consumo muy básico y la gente tiende a protegerlo. Lo que vimos fue un cambio fuerte en los envases: muchos consumidores pasaron de presentaciones grandes —como las de dos litros— a opciones más chicas y accesibles. Pero la necesidad de hidratación sigue estando, y ahí la categoría resiste. Donde sentimos un impacto mayor es en el consumo fuera del hogar. La gente está saliendo un poco menos y eso afecta el negocio en restaurantes y bares. El golpe más duro lo tuvimos el año pasado; desde entonces, el mercado viene mostrando cierta estabilidad. Lo más difícil sigue siendo trasladar los aumentos de costos al consumidor. Muchas veces tenemos que absorber parte de esos incrementos para sostener el volumen, porque este es un negocio de escala.
-¿Qué lectura hacen del nuevo escenario económico del país?
-La mayor certeza macroeconómica nos motiva a apostar un poco más. Con el cambio de escenario económico —más estabilidad y mayor previsibilidad en materia de inflación, el país nos permite recuperar una visión más innovadora, con más oferta de productos y un portafolio más dinámico. Después de años de enfocarnos en productividad, ahora queremos acelerar en innovación
-Los controles de precios y los cepos hicieron que muchas multinacionales bajaran su exposición en la Argentina. ¿Cómo afectó a Pepsico?
-Nunca dejamos de invertir en el país. Creemos en la Argentina. Hubo un momento en el que nos dedicamos más a buscar eficiencia que a lanzar novedades, pero aun así seguimos ampliando nuestro portafolio: lanzamos Rockstar hace tres años y H2O sin gas hace un año y medio. Aun con la volatilidad económica, el país sigue siendo el cuarto mercado más importante de Latinoamérica para PepsiCo. La Argentina nunca perdió prioridad, pero es cierto que el contexto influye en la velocidad con la que podemos ejecutar. Hace diez años corríamos a diez; después tuvimos que bajar a siete, y ahora estamos volviendo a ocho o nueve.
-¿Cómo los afecta la competencia de marcas que juegan fuerte en precio y operan con mayor informalidad?
-Competimos contra modelos de negocio muy distintos al nuestro, y eso es interesante porque nos plantea desafíos diferentes. Marcas como Manaos o Cunnington —y equivalentes en toda Latinoamérica— nos obligan a ser más competitivos y a fijarnos objetivos más agresivos. Ellos operan con márgenes muy bajos, incluso a veces cercanos a lo negativo, y con estructuras mucho más livianas. Pero también es cierto que no patrocinan la Fórmula 1 ni sostienen el nivel de inversión que requiere construir marcas globales. Ese contraste nos empuja a encontrar más valor para el consumidor, que no pasa únicamente por el precio, sino también por la experiencia, la calidad y la consistencia. Siempre va a haber espacio para las marcas de precio, pero también para aquellas que ofrecemos propuestas más amplias y de mayor valor agregado.
-PepsiCo acaba de anunciar una alianza de sus marcas Gatorade, Doritos y Sting con el equipo Mercedes-AMG Petronas de la Fórmula 1. ¿Qué buscan con este acuerdo?
-Cerramos este acuerdo porque la Fórmula 1 nos aporta muchísimo. Gatorade es una marca con más de 60 años, nacida de la ciencia y del deporte, y contamos con el Gatorade Sports Science Institute. La F1 es una disciplina en la que hay mucha deshidratación y condiciones extremas dentro del auto y en las pistas. Encontramos que Gatorade puede hacer un aporte real, apoyándose en lo que aprendimos en más de cinco décadas trabajando con otras disciplinas deportivas. Esta alianza nos permite seguir profundizando el entendimiento sobre la hidratación y educar al consumidor en categorías de alto rendimiento. Para Doritos, la F1 representa algo distinto: una conexión más emocional. Nos permite asociarnos con un deporte atrevido, agresivo, con mucha adrenalina, y eso calza muy bien con el ADN de la marca. Además, la F1 tiene una audiencia enorme: más de 1400 millones de espectadores. En América Latina la penetración es muy alta y el consumo se democratizó completamente: llega a todas las edades, géneros y niveles socioeconómicos. Argentina, Colombia, México y Brasil son los mercados con mayor penetración en casi todos los segmentos, incluso comparados con otras regiones del mundo.
-La F1 tuvo un crecimiento muy fuerte en los últimos años, ¿cómo se explica? qué hicieron bien desde un punto de vista de marketing?
-Creo que la Fórmula 1 hizo muchas cosas bien. El gran punto de inflexión fue el cambio de propietarios y la salida de Bernie Ecclestone. La nueva organización entiende el entretenimiento de una manera completamente distinta: ya no se trata solo de carreras, sino de un producto integral de entretenimiento. La serie de Netflix fue clave porque logró masificar la F1. Rompió barreras de género y edad: dejó de ser un deporte percibido como exclusivamente masculino para convertirse en un contenido que atrae a públicos muy diversos. Además, abrieron el juego a muchos más patrocinadores y empezaron a usar de manera muy sofisticada herramientas de inteligencia artificial para localizar sponsors por carrera y por región. Esa apertura, que ya vemos en otros deportes, permitió ampliar el espectro más allá de su nicho tradicional. Todo ese trabajo convirtió cada carrera en una especie de novela, con narrativa, personajes y tensión. Es un excelente caso de marketing: donde antes quizás no hubiéramos ido, hoy hay una oportunidad clara de conectar con audiencias nuevas.
-¿Cuáles son los ejes de crecimiento de la compañía para los próximos años?
-Nuestras grandes prioridades pasan por cómo agregar más valor al producto. No se trata solo de tener propuestas accesibles, sino de invertir fuertemente en investigación y desarrollo para crear nuevas soluciones, nuevos sabores y nuevas propiedades, siempre enfocadas en ofrecer una mejor experiencia al consumidor. En los próximos años vamos a acelerar la innovación en todas nuestras marcas. El segundo eje es fortalecer la cercanía con el consumidor. Eso incluye nuestras plataformas de conexión —como la Fórmula 1, la UEFA, la música o figuras como Julián Álvarez— que nos permiten estar presentes en los territorios culturales que la gente elige. Y el tercer gran pilar está en las categorías estratégicas como “hidratación”, con marcas como Gatorade y H2OH!, y “energía”, con Rockstar y Sting. Ahí es donde vemos el mayor potencial de crecimiento.
