Los “mejores” no siempre saben mirar a los demás

¿Qué tipo de líderes necesita un barco, una organización, o un país, para sobrevivir y prosperar en estos tiempos vertiginosos e inciertos? En los medios de comunicación y en las conversaciones cotidianas se repite el mote "pilotos de tormenta", individuos poderosos, valientes, sobresalientes, sindicados como "los mejores" para alejar la nave del abismo y conducirla con firmeza hacia la tierra prometida. No hay dudas de que la pasión y la excelencia técnica son activos imprescindibles del liderazgo, pero también es cierto que demasiado entusiasmo, pragmatismo y potencia, pueden terminar en una experiencia Titanic, hundiendo junto al barco al capitán y a la tripulación entera.

No alcanza con ser "el mejor"

Adrián fue contratado hace dos años por una compañía global de energía para acelerar procesos de cambio y crear nuevos negocios. Es un amante del riesgo, le gustan los desafíos, y con su compromiso y su energía inagotable logra resultados que exceden las expectativas. Sin embargo, estar tan enfocado en los objetivos muchas veces lo lleva a avasallar, ignorar y lastimar a las personas que trabajan con él. Tiene mucho poder e influencia, pero no los administra bien. No trabaja en equipo, no se comporta como un par con otros directores de áreas, genera conflictos y malestar con sus modos soberbios y su impaciencia con quienes no pueden seguirle el ritmo. En los últimos meses ha llevado a quienes lo rodean a un estado de saturación. Algunos tiraron la toalla, y para no confrontar con él lo dejan hacer: se desentienden o se paralizan. Con otros está en un estado de batalla permanente. Como consecuencia, la empresa está entrando en una espiral de caos y pérdida de talentos.

"Si no estoy on fire no hago nada, no impacto", dice Adrián. No se da cuenta que su actitud es corrosiva y contraproducente. O quizás no le importa. Por ahora. Porque hace mucho ruido y está muy cuestionado por sus seguidores y sus pares, y su imagen ya se está erosionando.

Lo que está en discusión no es si este líder es o no una mala persona. Es cierto que los hay nefastos, egocéntricos, individualistas, insensibles. Pero otros, la mayoría, aun con las mejores intenciones actúan desde el automatismo y la ignorancia, y terminan lastimando. Muchos no pueden flexibilizar las creencias formateadas por su historia familiar y cultural, que le indican que tener presente al otro es ser light o soft, que es más fuerte y logra más el que "va a los bifes" y avanza hacia sus objetivos sin dejar que nadie lo pare o lo limite. Se puede tener éxito así, aunque muy probablemente va a ser de corto plazo. La falta de atención en las personas, el mal clima que provocan, en algún momento los va a alcanzar, los va a dañar y va a dañar al contexto, a la institución, a la empresa.

Es cierto que las situaciones de cambio o de crisis tensan el ambiente y demandan más esfuerzo de todos para salir de la zona de confort. Pero si los líderes no piensan hasta dónde puede "tirar" y cómo, si no cuidan el respeto, los modos, toda su pasión y su potencia se licúa en el malestar, y se incrementa la resistencia de las personas para que el cambio se logre.

La toma de conciencia sobre el foco

Para este tipo de líderes suele ser difícil reflexionar y hacer autocrítica. En general, la toma de conciencia deviene de una situación límite. Ahí no sólo se dan cuenta del daño que provocan, en algunos casos, sino que en todos los casos su modo no es estratégico, deteriora la potencia de sus resultados y les quita poder de acción. Porque no alcanza con ser "el mejor" técnicamente, el más visionario, el más innovador, el que más sabe. Solos no pueden. Necesitan ir con otros, ponerse a su lado, convencerlos, involucrarlos, hacer alianzas, generar complicidad, trabajar en equipo. Es bueno para ellos, para cada una de las personas y también para la organización. Y todos trabajarían con más salud y la pasarían mejor.

El delay del entorno para percibir el cambio

Cuando un líder toma conciencia del impacto negativo de su enfoque excesivo en los resultados por encima de las personas y el contexto suele ocurrir que, a pesar de su intención y su mejor esfuerzo, el entorno no lo perciba. Lo precede la tradición y su "prontuario". Quienes trabajan con él están acostumbrados a verlo de una determinada manera, así como siguen llamando Gordo al que llegó a su peso o Flaco al que creció cinco talles, y es muy difícil revertir esa mirada con delay. O quizás estén temerosos, esperando que el nuevo Jekyll pise el palito y libere al Hyde, o al Hulk, que todos sospechan que aún tiene adentro.

Para ser justos, la responsabilidad no es únicamente de los líderes. La cultura de las organizaciones necesita tener un Messi, un héroe que pueda improvisar salvatajes creativos. Lo contratan por ser Messi, lo tratan como tal, lo cuidan, porque lo consideran un recurso fundamental para traccionar los cambios. Miran al costado y se tapan los oídos… mientras las cosas funcionen, hasta que el ruido se vuelva tan fuerte que ya no lo puedan ignorar.

Integrar los dos focos: resultados + personas

"Hoy el desafío está generar un trabajo coparticipativo, enfocado en las personas y el negocio por partes iguales, generando procesos ágiles, empoderando a los equipos para lograr resultados rápidos y sostenibles en el tiempo", dice Nicolás Alsina es gerente de Nuevos Negocios y Productos de Naranja. Y lo dice por experiencia: "Al principio encaraba los desafíos con mucho foco, priorizando la velocidad y el resultado de negocio. Eso me permitió alcanzar varios objetivos, pero los resultados eran difíciles de sostener porque la participación del resto era escasa y las personas no se sentían parte".

A corto plazo puede parecer que no hay tiempo para invertir en formar equipo, involucrar a otras personas y crear alianzas. Parece más rápido y más efectivo ir solo. Sin embargo, aunque inicialmente pueda disminuir la velocidad del cambio, a medida que los equipos van ganando confianza mejoran los resultados y el rendimiento individual y colectivo.

Una organización, una empresa, o un país, necesitan pilotos flexibles que conduzcan la nave con pericia técnica y, a la vez, estén atentos a la participación y el bienestar de la tripulación. Lograr una comunidad alineada, potente y tenaz hace más probable una navegación ágil y eficiente en cualquier contexto, y más aún cuando los procesos de cambio, o las tormentas, son largos y de final incierto.