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Cambio. El rol de los campeones de alto nivel y los líderes transformacionales
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LA NACIONMelisa Reinhold
"La problemática del clima, que es urgente y tenemos que trabajar de manera coordinadamente en todo el mundo, históricamente ha estado en manos de los Estados", comenzó su exposición Gonzalo Muñoz, primer empresario en ser Campeón de Alto Nivel de Cambio Climático COP25, figura establecida por el Acuerdo de París para movilizar las acciones climáticas y reducir la huella de carbono.
"Hoy la implementación del gran acuerdo, que en este caso es el Acuerdo de París, pasa necesariamente por los actores no estatales. Ese era el acuerdo de París, donde se reconoce ese rol de que los actores no estatales son los que hacen el laburo y se empiezan a nombrar campeones de alto nivel. Cuando Chile toma la COP25, decide nombrar por primera vez un campeón de alto nivel de acción climática viniendo del sector privado, con la lógica de que si lo que hay que hacer es movilizar a los sectores no estatales, nombremos a alguien de ahí", explicó Muñoz en diálogo con el periodista Ignacio Federico, durante la cuarta edición del evento Sustentabilidad de LA NACION.
De acuerdo con el Campeón de Alto Nivel de Cambio Climático COP25, a medida que los diversos actores de la sociedad toman acciones concretas, moviliza culturalmente al entorno y se busca reducir la huella de carbono, esas señales son captadas por las naciones y actualizan las ambiciones climáticas que se propuso el país.
"Lo que nos corresponde es hacer acciones concretas, que sean medibles, trazables y detectables por las naciones. Es el último objetivo que perseguimos. Esto se aterriza de múltiples formas, en cambiar la cultura y ponernos en dirección de conseguir que el planeta no se sobrecaliente más de 1,5 grados a final de siglo. Eso se logra, entre otras cosas, con la carbono neutralidad como máximo para 2050", detalló.
En relación a la pandemia de coronavirus, Muñoz dijo que la naturaleza se expresó "de forma saludable o vigorosa", aunque agregó que todavía son manifestaciones "insuficientes" respecto de los cambios que se tienen que lograr en el mundo.
"Esto es una muestra de que es factible. Hemos aprendido que nos podemos y debemos movilizar menos, caminar, usar la bicicleta. Hay un cambio en la matriz energética global, con la pandemia se ha acelerado la transición a la energía renovable. Pero, además, es una señal a nivel del sector financiero. Hemos visto cómo este año las inversiones que ya tenían esta lógica incorporada, las que tienen criterios ASG (Ambientales, Sociales y de buena Gobernanza) han tenido un comportamiento de mejor resiliencia. Hay lecciones que nos trae la pandemia del Covid que nos debe llevar a acelerar este camino del cambio", enumeró.
Con una mirada sobre la Argentina, el chileno opinó que las ciudades del país "brillan", al igual que las empresas B de toda América Latina. "Hoy, de las más de 500 ciudades en el mundo que están comprometidas por la carbono neutralidad, hay alrededor de 200 ciudades argentinas", apuntó.
Por último, Muñoz aseguró que la economía circular "es negocio", así como lo es la carbono neutralidad y certificarse como empresa B, ya que les permiten a las compañías acceder a mejores condiciones de préstamos en el sector bancario, así como retener los talentos de su plantilla.
"Hoy, la razón principal por la cual las empresas y el mundo están migrando para incorporar este aspecto es por el talento. Estamos fallando en atraer y retener al mejor talento bajo los parámetros con los cuales los invitamos 30 años atrás. Los imperativos del siglo XXI implican que las empresas deben movilizarse por un propósito, ¿y qué mejor propósito que la gran crisis climática y de desigualdad que vivimos a nivel global? Es una invitación a tener no solo el mejor propósito, sino a tener el mejor talento, acceder a mejores condiciones de capital y eso te va a dar condiciones para tener más y mejores clientes", afirmó.
Quiénes son los líderes transformacionales
Con una mirada en la post-pandemia, la consultora independiente Urban Grupo de Comunicación realizó la investigación global colaborativa "A Better Way", en la cual entrevistó a 100 líderes empresariales de Asia, América y Europa para entender cómo construir una agenda sustentable luego de la crisis actual. "Tenemos que capitalizar aprendizajes de este momento tan especial de la humanidad, lo que va dejando", señaló Gabriela Korovsky, co-fundadora de la consultora.
Durante el panel "Cómo hacerlo mejor. Re-imaginar el futuro después de la pandemia" de la cuarta edición de Sustentabilidad, evento organizado por LA NACION, Korovsky adelantó las primeras conclusiones del informe.
"El Covid nos demostró que estamos ante grandes riesgos sistémicos, que requieren de una visión sistémica y tienen un efecto exponencial. Tenemos que aceitar nuestra mirada sobre los riesgos sistémicos de acá adelante, porque demostramos como humanidad no estar tan preparados para este tipo de riesgos", comenzó.
En ese sentido, remarcó que, para los expertos, la capacidad de resiliencia que las organizaciones y la sociedad en sí misma deben tener no es "reactivarse después del shock", sino "crear una nueva normalidad, no la anterior que nos trajo hasta acá".
"Tenemos que reimaginar. Pensar juntos ese futuro deseable, ese mundo al que queremos ir. Salió muy fuerte en las entrevistas esta necesidad de unir la capacidad de resiliencia con la capacidad de imaginar el futuro que queremos. Todos coinciden que aquí la sustentabilidad funciona como un marco: el paradigma del triple impacto, de pensar en la generación de valor económico a la par de valor social y ambiental, el cuidado y la protección de la naturaleza, tiene que ver con este marco que necesitamos para reimaginar el futuro que deseamos", apuntó.
Para ello, resaltó la importancia de los líderes de las compañías: "Debemos empezar por pensar qué tipo de liderazgos empresariales y organizacionales necesitamos en esta nueva era para ir hacia este nuevo lugar. Y nace el concepto del liderazgo transformacional, donde se analizaron cinco características de este liderazgo".
El primer aspecto que este nuevo líder tiene que tener es el poder de la dimensión humana. "Necesitan trabajar con humildad y valentía. Exponer sus zonas de vulnerabilidad, exponerlas para transformarlas y eso requiere muchísima valentía y coraje", detalló Korovsky.
Asimismo, tiene que contar con narrativas claras, transparentes, simples y frecuentes. De acuerdo con los entrevistados por la consultora Urban Grupo de Comunicación, las empresas necesitan líderes que hablen sobre las zonas oscuras de la compañía, aunque siempre desde la dimensión de la empatía.
En segundo lugar, los líderes transformacionales deben promover una cultura de adaptación. En este aspecto, es necesario que dichas personas se animen "a salir de su zona de confort" y promover un modelo no jerárquico de la compañía para así estar mejor preparados "para detectar tendencias exponenciales". Esto, según los expertos, se complementa con la idea de promover el intraemprendedurismo.
Como tercera característica, los líderes tienen que generar confianza y cercanía con los equipos. Dentro del estudio, apareció la necesidad de acotar la brecha entre los CEO de una organización y sus trabajadores, sobre todo en las compañías más grandes.
"El líder transformacional dedica e invierte tiempo en diálogo con sus equipos. Aunque muchas veces resulten diálogos más bien catárticos, requieren ese proceso para dar lugar a la inspiración e innovación", agregó Korovsky.
El cuarto aspecto es tener una visión sistémica: "Aprendimos de la pandemia que estamos todos interconectados, hay una consciencia de interconexión muy fuerte. Eso nos acerca a una mirada sistémica, funcionamos como un sistema en red. El líder transformacional es consciente de que su organización no está solo en el mundo, que no puede salvarse sola y que no puede generar sus transformaciones sola. Necesita articular e interactuar con todos los actores de la cadena de valor. Esta mirada sistémica es clave para avanzar al nuevo paradigma de interconexión".
Por último, en quinto lugar, el líder transformacional debe tener el propósito como un faro que guía sus acciones. Para los empresarios, la necesidad de reactivación y la recesión es una dicotomía equivocada, ya que la puesta en marcha tiene que darse a través de "una reactivación imaginada".
"No se trata de reactivar la maquinaria que se frenó con la pandemia, sino reimaginar hacia dónde queremos ir y poner rápidamente en marcha un modelo nuevo. El propósito funciona como guía para ir hacia ese lugar. Hay una invitación a que los líderes, para ser líderes transformacionales, puedan conectar con ese propósito", concluyó.
