De eso no se habla. El tabú del poder y la influencia en las empresas

“Sólo hay cuatro medios de que un grupo dirigente sea derribado del poder. O es vencido desde fuera, o gobierna tan ineficazmente que las masas se le rebelan, o permite la formación de un grupo medio que lo pueda desplazar, o pierde la confianza en sí mismo y la voluntad de mando. Estas causas no operan sueltas, y por lo general se presentan las cuatro combinadas en cierta medida. El factor que decide en última instancia es la actitud mental de la propia clase gobernante”, decía George Orwell en su libro 1984.

Si bien el pensamiento de Orwell se refiere al poder desde el punto de vista del Estado, su contenido se puede aplicar a cualquier organización. Los líderes necesitan poder para hacer y en una empresa hacer significa, para bien o para mal, afectar los intereses de alguien. Una compañía no tiene “masas” pero tiene dueños, accionista, empleados, clientes, proveedores, competencia. Si estos se revelan, sus líderes serán derribados; es inevitable. La rivalidad entre los competidores existe y, cuando se trata de captar la mayor cantidad de clientes, alguien gana y alguien pierde. Si una empresa es vencida, la posición del líder tambalea y pierde confianza en sí mismo. En ese momento no faltarán aquellos que huelen la sangre y que estarán listos para ocupar su lugar; incluso entre los que hasta entonces eran sus aliados y colaboradores. Dentro de las organizaciones también hay competencia por el poder y la lucha suele ser feroz. El poder tiene mística y la política es la llave para develar sus misterios.

Si bien este no es un tema profundizado en las empresas, está rondando el día a día de los líderes.

Los CEO de compañías líderes cuentan a LA NACION cómo manejan el poder y responden a preguntas como ¿qué diferencias encuentran entre el poder e influencia?. ¿Y entre la lealtad y la camaradería?. ¿Cómo manejan el sentido crítico y la obsecuencia?. ¿En qué basan su autoridad?. Y, finalmente, cómo hacen para no traspasar la delgada línea de entre la influencia y la manipulación.

La autoridad del líder

Según el sociólogo Max Weber, el poder es la posibilidad de imponer la propia voluntad a otros aun contra toda resistencia y sin importar el fundamento. Como una forma particular de poder, la “dominación” es la posibilidad de encontrar obediencia (consentimiento por parte de los “dominados”) a un mandato determinado. La palabra poder, en este sentido, pareciera ser usado por personas que van por todo y van a derribar lo que sea que fuera necesario para dominar. ¿Pasa eso en las empresas?

“No hay que tenerle miedo al poder ni a la ambición de poder. Sin poder y sin autoridad no se puede hacer nada. El tema primordial es comportarse éticamente, tener siempre presente la gran responsabilidad que viene asociada con la manera de ejercer poder”, explica Constanza Bertorello, CEO de Pernod Ricard Argentina, Uruguay y Paraguay Realismo y ética van de la mano para evitar los “Atilas” organizacionales.

Pierpaolo Barbieri, fundador de Ualá, considera que la coherencia es relevante para la mirada organizacional. “La autoridad se basa en la coherencia – con la misión de la empresa, con el equipo y con los objetivos que nos acercan a la misión. Creo que como líderes siempre hay que poder dar el ejemplo”. Barbieri trae a la mesa el factor ejemplificador del líder que es crítico para ganar autoridad informal. La formal la da el poder.

¿Cómo lograr ser ejemplo para otros? Edgardo Vázquez, gerente general del laboratorio Bagó, clarifica qué se necesita. “Cercanía con la gente, estar accesible, compromiso personal con lo que propongo, honestidad intelectual”.

Sentido crítico y obsecuencia

Uno los factores relevantes en un líder es evitar la obsecuencia para poder desarrollar sentido crítico y, por ende, mejores decisiones. Pero muchas veces son los mismos líderes los que prefieren estar rodeados de obsecuentes que avalen sus decisiones y otras, los obsecuentes manipulan a los líderes.

Algunos líderes consideran que la obsecuencia es útil para lograr homogeneidad en la toma de decisión. Lamentablemente, se estarían perdiendo de la diversidad que otorga la heterogeneidad de ideas. Pero no todos los líderes están dispuestos a manejar conflictos constructivos. Eso, para ellos, es una pérdida de tiempo.

Pautas de convivencia

Germán Greco es executive director & general manager de Motorola Mobility Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia. “Es importante siempre marcar pautas de convivencia en el equipo para poder dar resultados basados en cualidades reales y no por obsecuencia. Si se abusa de estas características, considero que es muy difícil llegar a los resultados de una manera natural”, asegura. La cualidad real a la que Greco se refiere es el talento.

Karina Román, chair de Puerto Asís Investments es una persona muy involucrada en el desarrollo de nuestra sociedad. Es también cofundadora y presidente de Argentina Debate, miembro del Consejo de Dirección de UTDT, miembro del Consejo Asesor de Cippec, entre otras. Para ella, “para no caer en la pérdida de sentido crítico ni en la obsecuencia, me gusta trabajar con gente más talentosa que yo. Esa sana tensión para estar a la altura de las discusiones mantiene viva la exigencia, la rigurosidad, la innovación, la excelencia, y potencia las capacidades de todos”.

De forma similar, Edgardo Vázquez, de Bagó, enfatiza la importancia de la diversidad de ideas, que se pierde con la obsecuencia. “Me gusta trabajar con personas donde la honestidad intelectual este presente, que tengan pensamiento critico y enriquezcan las decisiones que tomamos. Me aburro en equipos donde las decisiones se tomen rápido por falta de ideas diversas”.

Influencia y manipulación

Cada vez que se menciona a la influencia, la manipulación ronda en el aire. Son dos nociones vinculadas a la política que contribuyen a convertirla en una de las actividades más detestadas por el común de los mortales. “Hacer política” es “mover influencias”, las propias y las prestadas. “Manipular” es lo que hacen los políticos con la gente y con la realidad. Nadie quiere ser manipulado ni nadie quiere ser tildado de manipulador. Salvador Dalí tiene una frase que expone el delgado hilo entre los dos conceptos: “El secreto de mi influencia es que siempre se ha mantenido secreta”. Como dice Dalí, para que la influencia (o la manipulación) sea efectiva, también tiene que ser secreta, entonces ¿es lo mismo manipular que influir? ¿Se puede liderar sin influir? ¿Cómo hacen los líderes para escapar a esta dicotomía?.

Bertorello, de Pernod Ricard, en base a su propia experiencia en sus primeros trabajos gerenciales, comenta que es relevante “ver por dónde pasan las redes de poder, quien es quien ‘cortaba el bacalao’ y quién no. Después de cometer muchos errores, por ejemplo, comentar mis frustraciones con personas equivocadas, hice un curso acelerado de política”. Pero si la política es insoslayable, ¿cómo lograr separar la influencia de la manipulación?

Agustina Fainguersch, CEO de Wolox, una empresa de Accenture, es determinante respecto a la manipulación. “Aborrezco la manipulación y me alejo completamente de cualquier persona que la practique. Es sumamente importante como líder saber que uno naturalmente influencia a muchas personas, pero para asegurarnos de no estar manipulando a nadie es importante no ocultar ningún tipo de información en el camino”.

Para Gabriela Renaudo, CEO de Visa Argentina y Cono Sur, “ejercer una influencia positiva como líder es acercar al otro a sus objetivos y a su propósito, como persona y como equipo, y la manipulación implica alejarlo de sus objetivos y llevarlo hacia nuestros propios objetivos o propósitos. En nuestro rol de líderes en una empresa, la influencia es lograr que todos vayan en la misma dirección, ayudando a priorizar sus actividades, cuando sea necesario”.

Para Barbieri, de Ualá, la confianza es clave para evitar la manipulación. “Yo establezco la visión, y confío en mis colaboradores, alineados con la visión para que ejecuten. No me meto en los detalles para manipular. Esa manera de micro-manejar a líderes es lo que no les permite crecer”.

El líder debe ser consciente del poder que tiene. Karina Román es clara al respecto y a la responsabilidad que le cabe al líder. “Quienes lideramos solemos conocer los puntos débiles del otro, y muchas veces podemos vernos tentados a usarlos para lograr lo que buscamos”.

Las fuentes de poder

Poder, es una palabra temida. Consciente o inconscientemente, se lo asocia con autoritarismo, con coerción, con manipulación, con abuso... pero sin poder no se puede hacer nada. Por el contrario –y aunque contradiga a la intuición–, la falta de poder corrompe. Sin poder no se tiene independencia para hacer lo que está bien. El poder y la política son temas que se busca eludir porque al tocarlos se caen muchas máscaras. Sin embargo, en la empresa que sea, la política es un dato.

¿Cuáles son las fuentes de poder y de la autoridad?. El cargo y los recursos son fuentes de poder formal. Sin embargo, hay otros aspectos, más sutiles, no tan expuestos, que permiten al líder consolidar su autoridad informal. La confianza, reputación, respeto, carisma, visibilidad, contactos, habilidades y experiencia son características de los líderes que, además de poder, tienen autoridad informal.

¿Qué elementos informales han desarrollado los líderes locales para consolidar su poder? Para Greco, de Motorola, ser un líder accesible es clave. “Soy una persona muy accesible, muy cerca de cada uno del equipo, abierto al cambio constante, y capacitándome constantemente para siempre estar al día. Podés encontrarme siempre y siempre doy respuesta, no limitaciones al respecto, esto hace que todos en el equipo puedan estar muy cerca”.

La credibilidad se presenta como relevante para algunos de los líderes entrevistados. Para Renaudo, de Visa, “la credibilidad es fundamental para generar confianza. Como líderes debemos tener mucha conciencia de lo importante que es generar y tener esa confianza del equipo, que se va construyendo con el tiempo, con autenticidad y empatía”. Fainguersch, de Wolox, también rescata la importancia de la confianza, pero hace una aclaración importante. “La confianza crece, pero también se pierde completamente si alguno de los valores sobre los que está construida esa confianza se rompe”. Los líderes van construyendo su poder, pero tienen que tener en cuenta que esa construcción es frágil y puede desmoronarse si no son consecuentes con sus valores.

Estilos de liderazgo

Existe mucha literatura sobre el tipo de liderazgo, uso de poder y autoridad según el contexto, según la empresa en donde se trabaje o simplemente, según la situación que se presente.

Para Edgardo Vázquez, de Bagó, la razón es clave en su estilo. “Mi estilo natural tiende a sobrevalorar la razón en un primer término, razonar en conjunto es muchas veces un proceso enriquecedor para ambas partes”. “Pasional y aspiracional”, remarca Fainguersch de Wolox. Los estilos podrán ser diferentes, pero en algo todos coinciden: dar el ejemplo es la mejor forma de consolidar el poder e influenciar genuinamente dentro de la organización.

“Influir dando el ejemplo” puntualiza Greco de Motorola. “Siempre el ejemplo” aclara Barbieri de Ualá; Bertorello de Pernod Ricard aclara que ser auténtico mostrar quien uno es. Es más el líder, más allá de su estilo, puede ser vulnerable. “Ser vulnerable no afecta el poder”, aclara. Finalmente, para Román, la combinación de algunos factores ayuda a afianzar el estilo propio: “Elijo influir desde el hacer, desde el ejemplo. También uso la razón para aquellas decisiones complejas, difíciles o de alto impacto. Y me baso en las emociones lo justo y necesario para persuadir”.

Cada líder tendrá su propia caja de herramientas para llegar al poder y ejercerlo de forma positiva. Todos, sin embargo, entienden que el poder es un arma de fuego que requiere una cuota extra de responsabilidad.

Por Andrés Hatum y Eugenio Marchiori

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