“Diseñamos Amazon pensando en la conveniencia y no nos dimos cuenta del monstruo que creamos”, según una de las creadoras de las compras con un solo click
Es la segunda empresa de ventas al por menor más grande del mundo; Costa tuvo un papel clave en el rediseño de las plataformas de Amazon
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Cuando Jeff Bezos y su esposa Mackenzie Scott lanzaron Amazon.com el 5 de mayo de 1995, tenían un plan para que la empresa creciera exponencialmente junto a ese nuevo gran invento que se empezaba a popularizar a nivel mundial: internet.
Casi 30 años después, en la era en que internet lo domina todo, Amazon.com es la segunda empresa de ventas al por menor más grande del mundo y uno de los sitios web con más tráfico.
Pero para poder alcanzar ese enorme tamaño, Amazon ha tenido que someterse a cambios radicales, como el de ampliar su modelo de negocio, pasando de ser una tienda digital de libros a un sitio donde se consigue cualquier cosa imaginable, además de ofrecer servicios de almacenamiento de datos o contar con una plataforma de visualización y producción de contenidos audiovisuales, entre otros.
Maren Costa jugó un papel clave en el rediseño de las plataformas de Amazon: como diseñadora principal de la experiencia del usuario, su trabajo era el de tratar de facilitarles la vida lo más posible a los compradores.
“Queríamos que Amazon fuera lo primero que se te viniera a la cabeza cuando pensaras en compras, que si estabas en la cama y necesitabas una nueva colcha, la pudieras comprar y ya, todo a un clic de distancia”, cuenta Costa sobre la estrategia de su equipo, que desarrolló el concepto de las “compras con un solo clic” en Amazon.
En conversación con BBC Mundo, Costa cuenta cómo llegó a la empresa, cómo idearon el concepto de “compras con un solo clic” y cómo el impacto medioambiental de esa estrategia se le ha ido de las manos a la compañía.
- ¿Cuándo empezaste a trabajar en Amazon y cómo fue esa experiencia inicial?
Entré en 2002 como contratista, algo que era muy común entonces.
Una amiga me dijo: “Te encantaría trabajar aquí”.
Yo siempre pensé que nunca sería la típica persona “corporativa”, pero dije: “Bueno, lo intentaré un par de años para aprender cómo funciona este monstruo por dentro”. Y terminé quedándome bastante tiempo.
Cuando empecé, Amazon tenía unos 3.000 empleados y a veces me reunía con Jeff Bezos en grupos muy pequeños, de tres o cuatro personas.
La verdad es que al principio era divertido, todo iba muy rápido. Sentía que estábamos haciendo algo bueno, innovando.
En aquellos años, nadie creía que alguien fuera a comprar algo online, mucho menos un par de jeans. Entonces se convirtió en este reto interesante de pensar, “¿cómo hacemos para que la gente compre?”
También se creía que el comercio electrónico podía ser más “verde” que ir cada uno en su coche a comprar. Yo misma me lo creí, pero con el tiempo descubrí que Amazon hacía muchos cálculos que la hacían parecer más sostenible de lo que era en realidad.
- ¿Cómo fue diseñar el sitio web en los primeros días?
Fui la diseñadora principal de experiencia de usuario (UX) y me encargaba, sobre todo, de la navegación global: ese menú en la parte superior de la página (y también en el pie de página) que te sigue a lo largo de todo el sitio.
Cuando llegué, la interfaz la habían diseñado hombres muy “geeks”. El propio Jeff influía mucho. El sitio era muy básico, con letras diminutas, mala legibilidad y sin sentido estético.
Recuerdo que Jeff Bezos decía: “Háganlo feo. La gente se fija en lo feo”. Quería incluso una página de inicio con puros enlaces de texto, sin imágenes. En otra ocasión, propuso algo llamado “your piece of the pie” (tu parte del pastel), que era un símbolo de pi (π\piπ), y nadie entendía nada. Era un enfoque muy geeky, poco práctico para el usuario promedio.
Además de eso, mi trabajo incluía lanzar las distintas categorías: la tienda de joyas, la de ropa, la de comida, etc.
Al principio pensaba: “Estoy ayudando a la gente a comprar más fácilmente”. Me parecía positivo, por ejemplo, para madres ocupadas —como yo— que no podían ir a la tienda físicamente. Fue interesante, pero poco a poco aparecieron decisiones que iban en contra de mis valores.
- ¿En qué momento comenzaste a sentir que todo se estaba saliendo de control?
Fue un proceso largo, “como una muerte por mil cortes de papel”.
Iban pidiéndonos pequeños sacrificios en el diseño que, sumados, resultaban en algo muy distinto a lo que habíamos imaginado.
Por ejemplo, al principio se decía que comprar en línea era más sostenible porque supuestamente evitaba el uso de muchos coches individuales, pero ahora vemos a diario las furgonetas y camiones de Amazon pasando cinco veces por el mismo vecindario, entregando pedidos pequeños con un envío ultrarrápido.
De hecho, cuando lanzamos la sección de comestibles, propuse usar cajones reutilizables para la entrega, algo que se hizo en un inicio. Al poco tiempo dijeron: “Esto es muy caro. Volvamos a las bolsas”. Y así se iban deshaciendo iniciativas sostenibles para reducir costos.
También estaba el tema de la publicidad y la monetización de cada espacio.
Antes, las recomendaciones “Quizá también te guste…” eran sinceras; de repente, se convirtieron en un sistema de anuncios pagados. Al principio, cuando veías “Otros clientes también compraron…”, eran datos honestos. Con el tiempo, se volvió un modelo de “pay to play” (paga para participar): las empresas que pagaban más se ponían en los primeros lugares.
Y si la ley obligaba a etiquetar algo como “anuncio”, la empresa prefería poner esa palabra en letra casi invisible para que nadie se diera cuenta.
Eran muchas cositas que, una tras otra, me llevaron a sentir que ya no era algo bueno.
- ¿Qué otras estrategias sentías que eran ‘incorrectas’ o te hacían sentir incómoda?
Hubo también un auge de la “gamificación” de la página, usando mecánicas adictivas de las máquinas tragamoneda para que la gente siguiera comprando.
El caso de Amazon Smile ilustra esto muy bien. Yo pensé: “¡Qué bien, están haciendo algo filantrópico!”, pero descubrí que la motivación real era que la gente entrara directamente a smile.amazon.com, sin pasar por Google, así Amazon se ahorraba pagar publicidad en el buscador.
Sí donaban algo, aunque eran centavos, y de paso se ahorraban ese gasto. No había un interés genuino en la filantropía, era más bien una medida para aumentar las ganancias.
Y eso sin mencionar que Amazon comenzó a comprar a todos sus competidores: si alguien era un mejor vendedor de pañales, Amazon lo compraba; si alguien se destacaba en calzado, los absorbían (como pasó con Zappos). Era imparable.
- ¿Cómo surgió la idea de la compra con un solo clic y esa obsesión por la conveniencia?
Jeff literalmente decía que quería que Amazon fuera “como una cinta transportadora hasta la puerta del cliente”.
El objetivo era eliminar cualquier fricción entre el impulso de querer algo y comprarlo.
Nuestro equipo hablaba de querer estar ahí para cada “momento de compra” que la persona tuviera. Si estabas en la cama y se te ocurría comprar un cargador de móvil, la meta era que lo pidieras de inmediato, sin levantarte ni pensar demasiado.
Al principio me pareció increíble: “¡Qué práctico, qué cómodo!”. Pero pronto pensé: “Estamos fomentando la compra de un solo artículo en cualquier momento”.
Antes, con las compras físicas, la gente esperaba a tener varias cosas en la lista para ir a la tienda. En cambio, aquí se incentivaba el consumo constante, incrementando también la huella de repartos y paquetes.
Poco a poco noté que ese afán por la comodidad estaba llevando a un consumo desmedido. Comenzó a parecerme que habíamos creado un monstruo.
- En un principio creíste que era una manera más ecológica de comprar. ¿Cuándo se quebró esa ilusión?
Fue progresivo. Como te comentaba, me di cuenta de que la logística de Amazon no era tan eficiente como se promovía. Cada vez contrataban más servicios de entrega que no coordinaban rutas entre sí. Así terminaban pasando varios camiones por el mismo lugar varias veces al día.
Por otro lado, cada vez que proponía algo sostenible -por ejemplo, volver a usar empaques reutilizables- recibía la respuesta: “Eso no es rentable ahora”. Solo seguían las ideas “verdes” si generaban ganancias inmediatas. Me di cuenta de que nuestros esfuerzos eran solo posibles cuando estaban alineados con maximizar beneficios a corto plazo.
Además, la cultura interna se volvió más agresiva con cada lanzamiento. Cuando abríamos una nueva sección (joyería, ropa, etc.), nos pedían investigar quién lo hacía mejor. Si no podíamos superarlos tecnológicamente, Amazon los compraba y listo. Era un crecimiento muy voraz.
- ¿De dónde sentías que venía toda la presión por ganar más y más?
Sobre todo de Jeff Bezos. Él tenía aspiraciones grandes, como financiar su empresa aeroespacial (Blue Origin). Provenía de Wall Street y dominaba esa lógica de crecimiento continuo a toda costa.
En mi opinión, nunca buscó “hacer un bien al mundo” tanto como generar un nivel de ganancias que le permitiera esos planes de largo plazo.
- ¿Qué les dirías a las nuevas generaciones que entran a las grandes tecnológicas con la ilusión de cambiar las cosas desde dentro?
Que vayan con los ojos muy abiertos y entiendan cómo funciona el poder.
A mí me tomó mucho tiempo entender que, si tus propuestas no impulsan las ganancias a corto plazo, no te van a dar recursos. Al principio yo pensaba: “Tengo buenas ideas, me escuchan, así que puedo hacer que Amazon sea más responsable”.
Pero la realidad es que solo me aprobaban cosas que ya coincidían con sus metas de ganancias.
Cuando propuse algo para reducir emisiones o mejorar condiciones laborales, simplemente lo ignoraban o lo tiraban abajo diciendo: “No es prioritario”. Me di cuenta de que no tenía poder real para negociar, por muy buenas que fueran mis intenciones.
Si de verdad quieres que el enfoque de una corporación cambie, la única forma es con una acción colectiva, como la sindicalización.
Una persona sola, por más buen discurso que tenga, no va a convencer a una empresa de renunciar a beneficios. Amazon, como muchas otras, está atada a los intereses de los accionistas y a las presiones del mercado.
También recomiendo a la gente que entienda que los problemas de sostenibilidad, los problemas laborales y los derechos sociales están todos conectados.
Estas corporaciones gigantes tienen un poder enorme, y sin contrapeso pueden imponer su agenda. Ahí es cuando te das cuenta de que el modelo actual prioriza el consumo desenfrenado y la ganancia inmediata, con consecuencias ambientales y sociales muy graves.
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