El señor de los colchones: mitos y verdades del mercado más misterioso
Desde los descuentos súper agresivos hasta la dependencia de la publicidad y sus jingles pegadizos, pasando por la proliferación de marcas que muchas veces al consumidor le cuesta distinguir, Javier Arriola, el CEO del grupo Piero, cuenta que hay detrás de un negocio que se mueve con una lógica comercial muy particular
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LA NACIONAlfredo Sainz
El negocio de los colchones es posiblemente uno de los que despierta más interrogantes entre las personas que miran a este mercado desde afuera y solo se asoman al rubro cuando tienen que cambiar el de su cama, algo que en la industria aseguran que los argentinos hacen una vez cada siete años.
Desde la proliferación de promociones súper agresivas -es casi imposible encontrar un cliente que a la hora de comprar un colchón haya pagado el precio de lista, sin algún tipo de descuento, lo que pone en duda cuál es el precio real del producto- hasta la popularidad de sus jingles radiales y la dependencia publicitaria de la industria, pasando por la imposibilidad de muchos consumidores para distinguir las marcas, está claro que este mercado se mueve con una lógica propia, que es muy diferente a la que rige en otros sectores que en teoría parecen muy cercanos como la venta de muebles o las casas de electrodomésticos.
Para hablar de estas particularidades, LA NACION entrevistó a Javier Arriola, el CEO del grupo Piero, la empresa que lidera este negocio en el mercado argentino, con ventas por US$200 millones anuales y un amplio espectro de marcas que incluye a Piero, Cannon, Suavestar, Gani o Suavegom.
La compañía nació de la mano de Piero Vara, un inmigrante italiano que llegó al país en la década del ‘40, con apenas siete años y comenzó vendiendo flores en la calle. Tras la muerte del fundador en 2004 y una reestructuración que incluyó la venta de AcerBrag (la ex Aceros Bragado) y la salida del negocio inmobiliario con la cesión de Pilar Golf a otra rama de la familia, hoy la empresa está en manos de su hija Verónica. Verónica Vara además es la accionista controlante de Petroquímica Río Tercero -una antigua compañía del grupo Bunge & Born, que Piero adquirió en 1996-, que a su vez es la mayor fabricante de TDI, uno de los insumos básicos para hacer la espuma de los colchones. Las dos compañías comparten accionista pero se manejan en forma independiente, cada una con su CEO e incluso la petroquímica es la proveedora de la materia prima con que se fabrican los colchones de la competencia.
“Cuando entré a la compañía en enero de 2019 me encontré con un grupo muy exitoso y estoy convencido que si Piero Vara estuviese vivo hoy estaría en diez categorías diferentes y sería el dueño de un gigante con ventas por más de US$1000 millones. Piero llegó sin nada a la Argentina y comenzó vendiendo flores y haciendo sillas. Por las sillas ingresó al negocio de la tapicería y la espuma y así se metió en el rubro de los colchones. Hoy la empresa está en manos de la hija menor, Verónica, que heredó la energía del padre y que te empuja todo el tiempo a crecer y probar nuevas cosas. En 2019 teníamos un tercio del mercado de colchones y ahora llegamos al 40 por ciento. También tenemos un tercio del mercado de espuma y somos el mayor espumador del país y abastecemos a competidores, a otras marcas de colchones, y también a la industria del mueble, a las automotrices y a empresas textiles para la producción de corpiños o zapatillas”, explicó Arriola, un ejecutivo con una larga trayectoria en el consumo masivo con pasos por Ombú, Peñaflor, Cadbury, Mondelez, Herbalife y Alicorp.
-¿Por qué participan con tantas marcas?
-Piero Vara empezó con la marca Piero en colchones, después sumó Cannon y concretó varias adquisiciones como Suavegom, Gani y Suavestar. Cuando entré lo primero que definimos fue trabajar con la idea de un grupo y no con marcas independientes. Y también redefinimos lo que queremos ser. Nuestra misión es mejorar el bienestar de las personas a través del descanso, partiendo de que un tercio de la vida uno lo pasa en la cama, lo que implica mucho más que vender colchones.
-¿Hay mercado para tantas marcas en el negocio?
-El mercado argentino está muy atomizado. Nosotros tenemos una participación del 40% y la empresa que nos sigue tiene 7 u 8 puntos. En total hay más de 100 fabricantes de colchones en el país y esto se debe a que las barreras de ingreso al negocio son muy bajas. Cualquiera puede comprar espuma, ponerle una funda al producto y salir a vender colchones.
-En el mercado son prácticamente todos jugadores nacionales. ¿Por qué no funcionan las marcas internacionales?
-Es muy difícil competir en la Argentina y a algunas compañías que llegaron al país no les fue bien. Hoy es un negocio dominado por empresas nacionales, con la excepción de la chilena Rosen, y también hay algunas marcas internacionales como Simmons, que es una marca de Estados Unidos, pero que opera en el país a través de un licenciatario, no está directamente.
-¿La pandemia le jugó a favor al negocio?
-En una primera etapa se cayeron a pique las ventas, pero rápidamente logramos que se nos declarará un producto esencial y salimos a trabajar muy fuerte, lo que coincidió con el fenómeno conocido como nesting. Al verse confinada y tener que pasar más tiempo en su casa, mucha gente se decidió a cambiar muebles y nosotros lo pudimos aprovechar. Tuvimos cuatro meses que no dimos abasto y pero al final el año terminó siendo parecido en ventas a las de siempre, con la única diferencia de que en unos meses vendimos todo el volumen. Puertas adentro la pandemia nos retrasó en algunos campos, pero también nos sirvió para acelerar los cambios que teníamos que hacer, con el foco puesto en el consumidor y el desarrollo de nuevos canales como el comercio electrónico.
-¿Cuántos colchones se venden en la Argentina?
-Son cuatro millones, cuatro millones y pico de colchones al año.
-¿Es un negocio muy dependiente de la publicidad?
-Hay que estar constantemente recordando la marca porque en promedio un colchón se cambia cada siete años. Yo venía de otro negocio como el de los chicles, en el que salías de tu casa, te cruzabas siempre con un quiosco y te tentabas para comprar. En cambio acá se trata de una compra completamente planificada en el que tenemos que excitar al consumidor.
-¿Por qué el mercado es tan dependiente de los descuentos súper agresivos?
-El negocio entró en una dinámica en que el consumidor espera el descuento así que es muy difícil salirse de ahí. Nosotros como compañía apuntamos más al servicio y el trabajo en el punto de venta y tratamos de ir minimizando su incidencia porque sabemos que no funcionan los descuentos del 70 por ciento.
-¿Los canales de venta también están cambiando?
-Tradicionalmente el principal canal eran los viejos colchoneros, pero en el último tiempo creció mucho la participación de las cadenas de electrodomésticos que encontraron en el colchón un producto atractivo para financiar. Por su parte, los supermercados tienen un market share más pequeño porque no se trata de un producto fácil de exhibir porque ocupa mucho espacio, aunque todo puede cambiar con la aparición de los colchones compactos que se venden en caja. Es un negocio que surgió en los Estados Unidos hace ocho años y que hoy ya representa más de la mitad del negocio y de hecho algunas cadenas como Ikea solo están vendiendo colchones compactos por una cuestión de logística. Para el consumidor es lo mismo y con la ventaja de que se puede llevar el producto en el baúl del auto.
-¿La tendencia también llegó a la Argentina?
-Nosotros fuimos los innovadores en este campo hace cuatro años y hoy representa menos del 5% del mercado aunque está creciendo y se están sumando nuevos jugadores como Newsan. En nuestro caso compramos la marca Colchonbox y la pusimos debajo de Piero. Hoy tenemos una política más diversificada y distintas marcas como Cannon, Piero o Suavestar tienen su línea de colchones compactos.
-¿La concentración del mercado es inevitable?
-Más que una concentración vamos hacia una evolución del mercado hacia el bienestar y el confort. Cuando se hacen encuestas siempre sale que hay un porcentaje alto de los consumidores que es indiferente a la marca y como líderes del mercado tenemos la obligación de excitar más al cliente. Nuestro objetivo no pasa tanto por vender más unidades sino por sumar más prestaciones y agregarle valor al negocio. En esta búsqueda estamos ingresando a nuevos negocios como el de las almohadas y accesorios, que vemos como una gran oportunidad porque se trata de un mercado unbrading, en el que prácticamente no hay marcas. Recién comenzamos a dar los primeros y en 2021 invertiremos US$4 millones en una nueva planta industrial de almohadas en nuestra planta de Capilla del Señor. Hoy como grupo estamos vendiendo una almohada por cada dos colchones, cuando por valores tendría que ser al revés
-¿Tienen planes para crecer fuera de la Argentina?
-Lo estamos analizando. La exportación de colchones solo funciona a países limítrofes por una cuestión de costos logísticos y nuestra idea es poner un pie en Uruguay, Paraguay y Chile. El año pasado estuvimos haciendo algunas acciones, con una mirada más táctica pero a futuro el objetivo es liderar esos mercados.
-¿Con qué marcas planean hacerlo?
-Estamos haciendo análisis de cada mercado. Uruguay es muy permeable a las marcas argentinas, y Paraguay un poco menos. En Chile, en cambio, las marcas propias son más fuertes. En todos los casos, queremos posicionarnos como una empresa argentina líder en innovación a nivel regional.
-¿Analizan concretar alguna compra en el país o en el exterior?
-Estamos abierto a las oportunidades que aparezcan, con el crecimiento orgánico o a través de compras, alianzas comerciales o joint ventures. Somos un grupo que está muy sano desde el punto de vista financiero y siempre estamos mirando oportunidades no solo en la Argentina.
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