Los cambios que Bob Iger prepara en Disney

Nelson Peltz es un hombre acostumbrado a ganar. Por eso, cuando su fondo de cobertura, Trian Partners, suspendió el 9 de febrero una batalla por un puesto en el consejo de administración de Disney, no se rindió. Un día antes, Bob Iger, el nuevo director General de Disney, había anunciado cambios radicales en la empresa de entretenimiento, como los que Trian pretendía.

Una nueva estructura organizativa transferirá el poder de los contables a los equipos creativos. De este modo, se invierten los cambios realizados bajo el mandato de Bob Chapek, a quien Iger eligió como sucesor a principios de 2020 y sustituyó en noviembre. Los costes operativos se reducirán en US$2500 millones, y se recortarán otros US$3000 millones del gasto en contenidos, lo que en conjunto equivale al 8% de los gastos; se irán 7000 empleados. Para contener las pérdidas financieras de su servicio de streaming Disney+, Iger subió en diciembre un 38% los precios de suscripción en Estados Unidos. Disney no participará en la “carrera armamentística mundial por los abonados”. En su lugar, dio a entender que podría conceder más licencias de su catálogo a plataformas competidoras para aumentar los beneficios. Por si fuera poco, Disney volverá a repartir dividendos a finales de 2023.

Sin embargo, Iger dejó varias preguntas clave sin respuesta. La primera se refiere al plan a largo plazo de Disney para el streaming, que aún tiene que articular. Iger ha dicho que quiere centrarse en “las marcas y franquicias principales”. Su plataforma en línea es Disney+. También quiere evitar el entretenimiento general “indiferenciado”. Ese es el dominio de Hulu, un servicio de streaming propiedad de Disney en sus dos terceras partes. El acuerdo de Disney con Comcast, gigante del cable propietario del tercio restante, expira en 2024. La ralentización del crecimiento de Hulu y el deterioro de sus márgenes sugieren que el statu quo ya no funciona. El jefe de Comcast indicó en septiembre que estaría abierto a comprar la participación de Disney “si estuviera a la venta”. Iger debe decidir si deja escapar los programas de Hulu, que según Parrot Analytics, una empresa de datos, funcionan mejor que los de Disney+ entre los espectadores de más edad y las mujeres, o si desembolsa unos US$9000 millones por la participación de Comcast.

La segunda cuestión sin resolver para Disney se refiere a otra parte de su imperio mediático, ESPN. La cadena deportiva siempre ha encajado mal con la estrategia de Disney, establecida por primera vez en 1957 por su fundador, Walt Disney, de monetizar franquicias creativas a través de varios formatos y canales de distribución. La decisión de Iger de separar ESPN como unidad de negocio independiente es un reconocimiento tácito de su incómoda posición. Por ahora, Iger afirma que Disney no tiene intención de escindir ESPN. Esto puede cambiar si la empresa decide hacer otra gran adquisición, ya sea de Hulu o, por ejemplo, en el mercado de rápido crecimiento de los videojuegos. Dada la abultada deuda neta de Disney, que asciende a US$40.000 millones, los ingresos de la venta de ESPN podrían ser necesarios para financiar cualquier operación.

Es mucho lo que Iger tiene que resolver en los 22 meses que le quedan de contrato, durante los cuales también debe encontrar un sucesor más hábil que Chapek. El valor de mercado de Disney, de unos US$200.000 millones, ha subido un 19% desde su regreso, lo que sugiere que los inversores tienen más fe en él que en el otro Bob. Pero puede que confíen menos en él que en su juventud: la empresa sigue valiendo US$60.000 millones menos que cuando se retiró a principios de 2020.

The Economist

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