El nuevo desafío de las empresas
Cada vez más las empresas deben ser conscientes de lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal para mejorar la productividad
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Veamos un experimento. Encierran a dos grupos de personas en dos habitaciones diferentes. En uno de los grupos (experimental) se cambia la intensidad de la luz para verificar si con más luz somos más productivos y si con menos luz esa productividad decae. En el otro grupo (de control) no hacemos nada. De acuerdo con las teorías sobre el comportamiento humano que decantan de Taylor, el fordismo y Max Weber, la persona se mueve por incentivos externos, sea dinero u otro factor. Por ende, si aumentamos la intensidad de la luz, deberíamos ser más productivos y, por el contrario, si bajamos la intensidad de la luz, la productividad decaería. En el experimento Hawthorne, llevado a cabo en la fábrica homónima cercana a la ciudad de Chicago en Estados Unidos, en las décadas de 1920 y 1930, pasó de todo menos lo que los científicos sociales imaginaban que debería haber pasado. Cuando aumentaba la intensidad de la luz, la productividad aumentaba. Cuando bajaba la intensidad de la luz, ¡la productividad aumentaba también! Pero también la productividad crecía en el grupo de control donde la luz permanecía sin alteración. Elton Mayo (1880-1949) fue quien comenzó a analizar el efecto de este experimento, también conocido como efecto Hawthorne. Indagando más sobre el porqué de los resultados extraños para los científicos, Mayo se percató, a partir de una serie de entrevistas, que al haber sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados pondrían más empeño si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial.
Los investigadores también determinaron que los grupos informales de trabajo tienen una gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones con los compañeros les daban un poco de sentido a su vida laboral.
Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados; que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual; que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para fijar los estándares de productividad que los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas observaciones pusieron de relieve la importancia del factor humano en el funcionamiento de las organizaciones. Con Mayo quedó inaugurada la Teoría de las Relaciones Humanas y la aparición de las áreas de recursos humanos para dar más humanidad a las no tan humanas organizaciones.
Mayo, que había sido estudiante de medicina y había tenido contacto con los soldados y sus traumas luego de la Primera Guerra Mundial, consideraba que los managers tenían que ser como un médico clínico social. Recomendaba entrevistas terapéuticas como una herramienta directiva para alinear a los trabajadores. También sugería que las competencias técnicas de los directivos tenían que estar complementadas con competencias sociales. Parece que Mayo captó la esencia de la bestialidad de muchos directivos, así como sus carencias. Fue tal vez el economista y profesor Douglas McGregor (1906-1964) quien definió cómo el mundo del trabajo veía a los trabajadores. Para explicar esta visión, McGregor habló de la Teoría X y la Teoría Y. Aquellos partidarios de la X asumen que las personas odian el trabajo y por lo tanto deben ser controladas, coaccionadas y dirigidas hacia los objetivos organizacionales. De hecho, las personas prefieren ser tratadas de esta forma para evitar tomar responsabilidades. Por otro lado, están los que se orientan por la teoría Y, que enfatiza que la persona tiene un interés genuino en el trabajo, puede tener autocontrol, busca hacerse responsable y posee la capacidad creativa para resolver los problemas que el negocio impone. ¡Pobres seres humanos trabajadores! Las teorías nos bambolearon en extremos: o somos unos inútiles buenos para nada que necesitamos simplemente actuar como máquinas que no somos haciendo acciones repetitivas; o pareciera que tenemos algo para aprovechar, somos potencialmente creativos y serviríamos para algo.
Es increíble que las teorías de management, que han marcado la vida de nuestras organizaciones por mucho tiempo, vayan a los extremos de creernos idiotas o emocionalmente potables. Más increíble aún es que hubiera directivos que adscribieran a una u otra posición. ¿Y si la persona que va a trabajar es un poco más compleja que todas estas teorías dicotómicas? ¿Qué es lo que finalmente mueve a la persona? Aquí es donde aparecen las teorías de las motivaciones y necesidades para poder comprender que las personas son, al fin y al cabo, personas, y algo más complejas de entender que lo que ofrecían las teorías dicotómicas. Es Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo y psiquiatra estadounidense, quien introduce la famosa pirámide de Maslow donde las necesidades básicas de las personas se presentan en la base y las más intangibles arriba de la pirámide. Una persona se mueve de abajo hacia arriba cuando las necesidades más básicas están satisfechas.
Finalmente, empezamos a entender que la persona que va a trabajar es algo más que un receptor de órdenes. Y es David McClelland (1917-1998) quien, tal vez, mejor describe las necesidades humanas. Su Teoría de la Motivación Humana establece que cada persona tiene tres grandes motivadores: la necesidad de logro, la de afiliación y la de poder. Y estos motivadores se desarrollan a lo largo de nuestra vida.
Vida pospandemia
Hay muchas teorías organizacionales y otras tantas sobre las motivaciones de las personas. Pero lo que nos permite entender su evolución es que quienes trabajamos, las personas, somos seres complejos con un potencial enorme de desarrollo y creatividad que requerimos organizaciones y jefes que puedan entender nuestras necesidades y motivaciones para sacar lo mejor de cada uno. Sin embargo, hoy subsisten paquidermos mentales que tratan de sacar lo peor de nosotros. Y con ganas.
Por supuesto, la visión de los directivos varía y la forma de desarrollar su trabajo y tratar con sus colaboradores dependerá de qué idea tienen en la cabeza sobre cómo es el comportamiento humano. También sobre cómo entiende el funcionamiento de las organizaciones. Tomando en cuenta las metáforas de organización que creó Gareth Morgan, no es lo mismo pensar en una empresa como un sistema político, como una cultura, como un instrumento de dominación o como una entidad en constante proceso de transformación. Y la lista sigue. Comprendiendo las teorías de management, es más fácil deducir los males que aquejan a las empresas hoy, el maltrato hacia muchos empleados y la desgracia de los malos jefes. Personalmente, estoy esperando algún gurú que nos diga cómo va a ser nuestra vida pospandemia donde nos dimos cuenta que las personas necesitaron píldoras de humanidad de jefes que no estaban acostumbrados a prescribirlas.
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