Reconversión o muerte: los nuevos CEO que demanda la era de la IA
Una empresa que pone a la nueva tecnología en el centro de su modelo de negocio no puede tener el mismo modelo de management; por qué los líderes deben ser los dueños de esta transformación y cómo deben adaptarse para gestionar equipos híbridos que combinan personas y agentes digitales
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El temor o la fantasía sobre las oportunidades que la inteligencia artificial (IA) representa suelen girar en torno a la tecnología, los negocios o la transformación en el mundo del trabajo, pero poco se habla de los cambios que demanda en el nivel más alto de las empresas.
¿Pueden los CEO y la alta gerencia ser lo mismos que eran en el mundo previo a la disrupción de la IA? Ese fue el disparador que LA NACION llevó al encuentro IBM AI Experience LA para tener un panorama de los expertos de la firma sobre la ineludible reconversión de la dirección estratégica de las compañías.
La respuesta es evidente y en la región ya está en marcha la transformación en este nivel, según evalúa el argentino Luis Fernando Padilla, gerente general de IBM Consulting Latinoamérica. Pero hay matices. El mundo aceleró a fondo cuando se popularizó ChatGPT en noviembre de 2022. Y es que la IA Generativa (IAG) llevó el aprendizaje de las máquinas y la automatización a otro nivel, con la producción de nuevos productos, contenidos y servicios que crecen en forma exponencial.
Desde 2017 a hoy, la adopción de la IA creció en el mundo 2,5 veces, según los datos de IBM. En Latinoamérica, los datos de la división de consultoría de la compañía señalan que el 67% de las empresas aceleraron la implementación de IA en el último año, y el 75% de los CEO cree que “la ventaja competitiva dependerá de quién tenga la IA generativa más avanzada”. Un escenario competitivo extremo.
El test de la IA
El brasileño Joaquim Campos, VP de Data e Inteligencia Artificial de IBM en Latinoamérica, acepta el juego. El especialista guía un recorrido imaginario por una reunión del board de una compañía para detectar si está a la altura o no en esta era, más allá de si es el dueño de la conversación o si delega la IA en el referente de tecnología, como si fuese un proyecto más.
“En una compañía que ya está en una fase más madura, por un lado, identificamos con más claridad si cada miembro, como el CFO (director de finanzas); el responsable del gobierno de datos y de riesgos; y el de recursos humanos y marketing tienen un rol claro en el ciclo de vida de adopción de IA”, dice. “Por el otro, vemos si hay propuestas de proyectos por parte de los líderes de las áreas estratégicas. Si los líderes de las áreas que se benefician de la IA, proponen proyectos y discuten con los responsables de riesgos y datos sobre la disponibilidad de los servicios necesarios, la IA está en el núcleo de la estrategia. Si no hay roles claros ni propuestas de proyectos, es probable que la IA sea solo una iniciativa puntual”.
En el caso de los CEO, Campos se hace tres simples preguntas: “¿Quién es el responsable de implementar las políticas de gobierno de la IA en la organización? ¿Cuáles son los tres proyectos más importantes que se deben implementar con IA en los próximos seis meses, ya sea para mejorar la relación con los clientes o la productividad interna? ¿Con cuánto presupuesto se cuenta para iniciativas con IA durante este año? Estas preguntas revelarán rápidamente si la empresa está tratando la IA estratégicamente”.
La persona en la posición de CEO, además, debe liderar la gestión de la responsabilidad y la ética en la incorporación de la IA. No solo porque es lo que corresponde, sino también porque el negocio depende de ello. Campos muestra un cuadro donde lista lo que los CEO deben saber y lo que deben hacer en este sentido.
-En el saber: la custodia de la ética es indelegable y la confianza de los clientes es crítica, y “juzgan cada decisión que se toma”. Muchas empresas se congelan a la espera de las regulaciones.
-En el hacer: “Dar a los equipos de ética un asiento en la mesa, no un mandato sin fondos”. También: “Hay que ganarse la confianza alineándote con los clientes”. Y, finalmente, preparar la normativa de la inversión en IA y datos.
La transformación en marcha
En un terreno más real, Padilla observa una clara transformación en los últimos dos años y lo destaca como una clave de la adaptación de los CEO a esta era, después de la irrupción inicial: el paso de un enfoque de gestión que miraba la eficiencia hacia otro donde se le suma otro que mira “la variabilización de costos, con el objetivo de lograr organizaciones más dinámicas y flexibles que puedan adaptarse a los cambios del entorno”.
“Ahora encontramos un retorno a la innovación en productos y servicios, incluyendo productos digitales, nuevos modelos de negocios y el desarrollo de plataformas y ecosistemas”, dice “Lufer”, como apodan a este argentino radicado en Chile pero con oficina en Brasil y visitas por todo el continente americano.
Otro cambio importante denota si los CEO hicieron clic. “La inteligencia artificial, en sus diversas formas, ya no son solo un componente tecnológico. Se están incorporando a la estrategia de negocio de las empresas. La conducción integra la IA como un diferenciador clave en sus estrategias”, remarca. “Surgen preguntas como: ¿qué cambios organizacionales son necesarios? ¿Qué talento tengo y cuál es el que necesito? Este es un punto clave: la estrategia se traduce en un plan de implementación concreto para que la IA sea un componente estratégico transversal, con implicaciones en la organización, el modelo operativo y el talento”.
IBM Consulting (una de las dos ramas de la compañía; la otra es el área de tecnología) identifica cuatro focos de transformación: productividad; experiencia del cliente; productos y servicios digitales; y tecnología segura. Desde el punto de vista de esta empresa, la hoja de ruta de la IA está saliendo de una fase donde la gobernanza y la confianza se suman a la gestión, para pasar a otra “más enérgica y rentable” en 2025. En 2027, se espera que los modelos básicos de producción se vuelvan escalables. En 2029, se cree, “la IA empieza a razonar” y habrá -otra vez- un verdadero punto de inflexión. Luego, a partir de 2030, la IA multimodal (texto, video, audio, etc) “ofrece a las empresas una escala sin precedentes”.
La otra nueva disrupción
En todo ese camino, hay un factor que ya comenzó a ganar importancia: los agentes, o “trabajadores digitales”. En distintas compañías que lideran el desarrollo de la IA se cree que estas automatizaciones que completan al 100% procesos enteros se comenzarán a sentir fuerte en los próximos meses. En julio pasado, un artículo de la consultora McKinsey se tituló: “Por qué los agentes son la próxima frontera de la IA generativa”. Parte de la respuesta era que “al pasar de la información a la acción (pensemos en compañeros de trabajo virtuales capaces de completar flujos de trabajo complejos), la tecnología promete una nueva ola de productividad e innovación”.
Hoy es más habitual pensar a la IA en términos de asistentes o copilotos, eliminando tareas rutinarias, acompañando los procesos, como una “inteligencia aumentada”. Los agentes, en cambio, son “compañeros de trabajo virtuales”, que hacen de forma íntegra una tarea, de manera autónoma, con capacidad de aprendizaje. Todo un terremoto para el mundo laboral tradicional y las posiciones de liderazgo y los CEO, sin dudas.
En Brasil, IBM trabaja en la implementación de agentes con compañías en atención al cliente y en gestiones administrativas. En la Argentina, sobre todo en gestiones de back office de operaciones financieras y contables, aunque hay clientes avanzando en áreas de call center. Se esperan grandes resultados en la gestión de cadenas de suministros, también.
La propia IBM aborda su proceso de transformación con agentes para trasladar la experiencia a las grandes empresas que son sus clientes. El brasileño Carlos Augusto Lopes, referente IBM Consulting Latinoamérica, cuenta que en su área, en la que trabaja con clientes de Finanzas y Operaciones, la fuerza laboral es híbrida al 50 por ciento (mitad humanos, mitad agentes) y que, si bien en un principio perdió dotación, ahora triplicó la cantidad de humanos. “Somos más eficientes. Bajamos nuestro costo, bajamos nuestros precios. Ahora tengo tres veces más personas”, dice.
Lopes insiste: “Los roles tienen que ser diferentes. Personas preparadas para interactuar con una fuerza de trabajo híbrida. Tienen que saber cómo gestionar los agentes, cuándo intervenir”. Deben estar preparados cada vez menos en ejecutar la actividad y más en explicársela a los clientes. “Tengo que acceder a la información de explicabilidad, entender cuál fue la diferencia y dar la explicación. Es un cambio en el que estamos entrenando a las personas desde IBM”, resalta.
Este cambio en la fuerza laboral también demanda una transformación de mindset y procesos por parte de los líderes, de distintos niveles. El área de tecnología, seguramente, desarrollará los agentes, pero la implementación y entrenamiento continuo quedará a cargo de las áreas dueñas de los productos y servicios. ¿Cómo afecta la colaboración entre agentes y humanos al modelo mental de un equipo híbrido y al rol de los gerentes? “Se requiere un cambio en el modelo mental, donde los gerentes deben comprender las diferencias de productividad entre agentes y humanos”, dice Lopes. “Los agentes se encargarán de las tareas más simples y escalables, mientras que los humanos se enfocarán en el monitoreo, la explicabilidad y la intervención en casos complejos. Es clave evitar asignar las mismas tareas a ambos, ya que esto generaría comparaciones erróneas y problemas en la operación”. Un poco en broma, pero no tanto, Lopes grafica la transformación recordando cómo antes era una cuestión de estatus llegar a casa y decir: “Mamá, soy importante en mi empresa, manejo 100 personas”. Ahora podrá complementar la descripción con la cantidad de personas y agentes que gestione en un equipo híbrido.
Una dinámica impensada
Esta disrupción permanente obliga a los CEO y altos ejecutivos a gestionar en paralelo estrategias e implementaciones en el corto y mediano plazo. Padilla, el gerente general de IBM Consulting Latinoamérica, señala que la novedad es “un cambio en la dinámica en cómo se ejecutan estos proyectos”. “Hay una mayor urgencia y aceleración en la ejecución. Se están abordando tanto proyectos de corto plazo como proyectos transformacionales de largo plazo de forma simultánea”, dice.
Padilla es optimista. “Hoy observo a la alta dirigencia enfocada en desarrollar nuevos modelos de negocios, con una visión innovadora de plataformas, ecosistemas y monetización de nuevos productos y servicios”. En definitiva, esto representa la posibilidad de cambiar de nivel en el juego de la IA: pasar de un enfoque que busca eliminar tareas repetitivas e incrementar la productividad, a otro en el que se apuesta por hacer lo que antes era impensable, por los costos o los procesos asociados, con una escalabilidad sin precedentes.
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