Preservar y compartir los conocimientos de la compañía

El conocimiento de una organización está siempre en riesgo de perderse u olvidarse.

Lo que a un equipo le sirvió, lo que no le sirvió, los problemas y dificultades que enfrentaron, las soluciones, los atajos, los riesgos, los fracasos: toda esa información es un capital valioso que puede ayudar a otros a no repetir errores, replicar los logros y tomar decisiones más inteligentes. Sin embargo, muchas veces esa información se queda estancada en el grupo que la generó, o se pierde en el abismo entre las personas, los equipos o las áreas. No se comparte porque "No tenemos tiempo", dicen algunos, "Estamos corriendo" o "Acá eso no se hace", dicen otros. En algunos casos, quizás también jueguen cuestiones de poder y de competencia. Como sea, a lo que no se le da tiempo es porque no se le da valor. Posiblemente no exista en la organización la creencia de que preservar y compartir el conocimiento es relevante. No está en foco, no es parte de la cultura.

En las organizaciones donde la información no circula no llega a formarse un archivo común de aprendizajes accesible a cualquiera que lo necesite. Tener que empezar de cero una y otra vez es un hándicap diferencial en un mundo veloz y competitivo, aunque algunos todavía no se dan cuenta.

¿Cómo se saca a una organización de la modorra comunicativa y se la pone a construir puentes para que la información circule?

José Luis, dueño de una empresa tecnológica muy exitosa, veía que las personas trabajaban muy bien pero muy encerradas, cada una en lo suyo, y cada equipo en su propio proyecto. Por falta de comunicación entre ellos, en lugar de beneficiarse de la experiencia de los otros se desaprovechaba lo aprendido, y en cada proyecto había que reinventar la rueda.

Para evitar esta pérdida de recursos valiosos, José Luis les propuso a los diez jefes de proyecto un encuentro mensual donde pudieran compartir sus experiencias: ¿qué funcionó bien?, ¿qué no funcionó?, ¿qué le recomendarían a los demás para hacer mejor las cosas y no repetir los errores?

La primera cita tuvo que reprogramarse varias veces Parecía que nadie estaba interesado, o que tenían otras mil cosas urgentes para hacer. Cuando al final llegó el día, José Luis tuvo que levantar la reunión porque asistieron sólo dos de los diez. En los tres encuentros siguientes se presentaron casi todos, pero ninguno había preparado material para compartir.

Despertar la sed

¿Por qué era tan difícil lograr que acudieran a la reunión? ¿Por qué los tenía que estar convenciendo y persiguiendo? Para José Luis era frustrante. Parecía que el proyecto no le interesaba a nadie, que era una porquería, que no valía la pena. Estuvo a punto de tirar la toalla.

Para provocar un cambio no alcanza con desearlo con fuerza, ni que pongamos todo nuestro empeño en lograrlo. Tampoco es suficiente con que estemos convencidos de que estamos haciendo la compañía necesita. Lo que José Luis se proponía no era tan fácil como suponía, porque se trataba de un cambio cultural, una nueva manera de pensar y hacer las cosas. El veía la necesidad, creía en la utilidad de los intercambios, pero los demás no tenían ese registro. Seguían haciendo lo mismo de antes, cada uno metido en su silo.

Entendió que nadie puede hacer solo un cambio de esta magnitud. Necesitaba persuadir a los responsables de los proyectos, lograr su cooperación.

El primer paso era despertarles la sed. Crear conciencia de los beneficios de compartir el conocimiento, de lo útil que era para todos tener un reservorio de experiencias, y así provocar en ellos las ganas de participar.

Avanzar más despacio, con estrategia

En el difícil camino del cambio cultural hay que ponerle freno a la ansiedad y buscar el rumbo con estrategia, avanzando despacio, paso a paso, con paciencia.

Al siguiente encuentro, José Luis no esperó a que los otros hablaran, sino que él tomó la palabra. Como líder de la compañía, él conocía mucha información relevante de los proyectos, quizás sin mucho detalle, y pudo exponer ejemplos significativos de la manera en que los aprendizajes de un equipo que podían ser útiles para otros.

Durante varios encuentros siguió haciendo conexiones y tejiendo redes, matizadas con preguntas abiertas para motivar a los presentes a compartir sus experiencias: "¿Qué aprendiste en este proyecto y creés que le puede servir al otro? ¿Qué les funcionó bien?, ¿qué no? ¿Qué podrían hacer mejor?

La resistencia es una parte natural del proceso

En la empresa de José Luis ya se descargó del todo el programa y el sistema se reinició con éxito. Todavía están en el proceso de consolidar los nuevos hábitos.

Como ocurre en todo cambio cultural, la resistencia es una parte natural del proceso. Todavía hay unos pocos que no se subieron al barco y algunos que vacilan, y que se van a ir sumando a medida que el intercambio demuestre su utilidad. La mayoría se puso el cambio al hombro, y el conocimiento empieza a circular.

José Luis hoy sabe que lo que arraiga el cambio es la práctica sostenida en el tiempo. Por eso mantiene los encuentros mensuales pase lo que pase, ya sea que asistan todos o unos pocos. Así demuestra que ese espacio es valioso y prioritario para la compañía, un lugar donde se socializa el conocimiento y se fortalecen los vínculos; donde las personas se dan soporte unas a otras, reconocen los logros de sus colegas y se agradecen entre sí por la ayuda recibida. No es poco.

La comunicación interna es un recurso inagotable

El desafío de José Luis también es el de muchos líderes de hoy: cómo transformar la comunicación horizontal en cultura, cómo aumentar el intercambio de conocimientos para avanzar de una manera más inteligente y más ágil.

En estos tiempos de austeridad en que, en general, las empresas no están creciendo, ¿para qué gastar en contratar cursos, maestros o expertos, si dentro de la empresa existe un capital inmenso de recursos y conocimientos?

Todos tenemos conocimientos para compartir. Lo que para nosotros es obvio, y no tiene valor, para otros es útil, es guía. En el intercambio, todos podemos enriquecer el tesoro común y cuidar que no se pierda.

LiderazgoHoy

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