Marcos Villanueva, empresario: “Un edificio no es un objeto terminado el día que se entrega”

En el real estate argentino nos enamoramos del render. De la fachada, del lobby a doble altura, del amenity que va a salir en la foto del lanzamiento. Y está bien: el diseño vende. Pero hay una pregunta que casi nunca aparece en esa primera presentación, y que define si el producto va a seguir siendo atractivo dentro de 10 años: ¿quién lo va a operar, y cómo?

Un edificio no es un objeto terminado el día que se entrega. Es un servicio que empieza ese día. Y el valor de un activo, sobre todo en un mercado que se está profesionalizando, depende cada vez más de la experiencia que ofrece que de los metros que tiene.

Durante décadas, buena parte del negocio inmobiliario funcionó como una caja de bonos: se compraba o se desarrollaba un inmueble, se firmaban contratos largos y se cobraba la renta como quien cobra un cupón. Ese modelo pasivo se está agotando. Hoy, en los hechos, todo el real estate se está volviendo operacional.

Hay industrias que resolvieron esto hace décadas. Nadie imagina un hotel sin operador. Un hotel se vacía cada noche y al día siguiente hay que volver a venderlo. El huésped no compra habitaciones: compra una experiencia, y esa experiencia se diseña, se mide y se ajusta todos los días. Por eso las grandes cadenas hoteleras participan desde el anteproyecto: definen circulaciones, back of house, cantidad de llaves, estándares de servicio. Saben que un error de diseño se paga durante toda la vida útil del edificio.

Los parques logísticos funcionan con la misma lógica. El valor no está solo en la nave, está en los accesos, la seguridad, los tiempos de carga, la gestión de servicios compartidos y la relación con cada inquilino. Un parque bien operado retiene empresas; uno mal operado se vacía apenas aparece una alternativa mejor.

Y el shopping center es quizás el caso más claro. Un centro comercial es, antes que un inmueble, una curaduría permanente: mix de marcas, flujo de visitantes, eventos, mantenimiento, marketing. Cuando la operación se descuida, el deterioro no se nota en los planos. Se nota en los locales vacíos y en la reducción de ventas.

Esa lógica está llegando ahora a dos activos que durante mucho tiempo se pensaron como “terminados”: los edificios residenciales de renta y los edificios corporativos.

En el residencial, los modelos de renta administrada o flex living cambian la ecuación. Cuando el desarrollador vende las unidades a inversores que conservan el activo y viven de su renta, cada vacancia, cada reclamo mal resuelto y cada amenity que nadie usa impacta directo en el resultado. El huésped de hoy compara, opina en público y las repercusiones tienen un impacto significativo en el negocio. La operación deja de ser un costo para convertirse en la principal herramienta de retención.

En las oficinas pasa algo parecido. La pregunta de las empresas actualmente ya no es cuántos metros cuadrados necesitan, sino por qué su gente debería venir. Un edificio corporativo compite contra el living de cada colaborador, contra el tiempo de viaje y sus costos. Y esa competencia no se gana con una fachada nueva, se gana con servicios, comunidad, flexibilidad y una experiencia de ocupante que se gestiona día a día.

Acá aparece una confusión frecuente. Muchos creen que operar un edificio es administrarlo: liquidar expensas, pagar proveedores, coordinar arreglos. Eso es necesario, pero es el piso, no el techo.

Administrar es mirar hacia atrás: rendir cuentas de lo que pasó. Operar es mirar hacia adelante: decidir qué tiene que pasar para que el activo mantenga su valor. Un administrador resuelve el problema cuando aparece. Un operador diseña el sistema para que el problema no aparezca, mide la experiencia de quienes usan el edificio, anticipa el mantenimiento, ajusta los servicios según la demanda real y cuida la marca del activo como si fuera propia.

La diferencia se ve en los números, pero sobre todo se ve en el tiempo. Dos edificios idénticos el día de la entrega pueden ser activos completamente distintos cinco años después. Lo que los separa no es la arquitectura. Es la operación.

Lo que siempre hablamos con nuestros clientes desarrolladores: si estás pensando un producto con marca, un branded residence o la llegada de una marca internacional al país, hay algo que conviene asumir desde el inicio: la marca es una promesa, y la promesa la cumple la operación. Una marca global puede abrir la puerta comercial, pero no va a sostener la experiencia si el edificio no fue pensado para operarse a ese estándar.

Por eso el operador no puede llegar con las llaves. Tiene que llegar con los planos todavía abiertos. Es en esa etapa donde se define cuántos metros de back of house hacen falta, por dónde circula el personal, cómo se accede a las instalaciones para mantenerlas, qué amenities tienen sentido y cuáles se van a convertir en un costo fijo que nadie usa, cómo se integran la tecnología y los servicios, y cuál va a ser el costo real de operar ese edificio cuando esté habitado.

Cada una de esas decisiones, tomada tarde, se paga durante décadas. Tomada a tiempo, se convierte en una ventaja competitiva y en un argumento de venta mucho más sólido que cualquier render.

Entender al operador como un proveedor que se contrata al final es un error caro. Entenderlo como un socio estratégico, que aporta mirada de usuario, conocimiento de costos y una lógica de servicio desde el día cero, es lo que distingue a un producto que se vende bien de uno que además se sostiene bien.

Para quien ya tiene un activo, la pregunta es otra pero igual de urgente: ¿lo están administrando o lo están operando?

Un propietario que solo recibe una rendición mensual sabe cuánto gastó, pero no sabe si su edificio está ganando o perdiendo posición frente a la competencia. No sabe cómo lo perciben quienes lo usan, qué servicios podría sumar, qué inversiones de mantenimiento le van a evitar un problema mayor ni cómo se compara su costo operativo con el del mercado.

Un operador con la concepción correcta trae esas respuestas. Trabaja con información, propone, mide y rinde cuentas no solo de lo gastado sino del valor cuidado. Elegirlo es, en definitiva, una decisión de inversión, no de servicio.

El real estate está viviendo el mismo cambio que vivieron antes la hotelería, la logística y el retail: el paso del ladrillo al servicio. Los activos que mejor van a envejecer no son necesariamente los más lindos ni los más costosos, sino los que alguien pensó para ser vividos y se ocupó de operarlos con criterio.

A los desarrolladores les dejo una invitación: sumen al operador a la mesa antes de cerrar el proyecto. A los propietarios, una pregunta: ¿quién está cuidando hoy el valor de su activo? La respuesta a esas dos cuestiones va a definir qué edificios siguen vigentes dentro de diez años ya que los edificios no envejecen solo por el paso del tiempo: envejecen cuando nadie los opera.

El autor es CEO de Waves, compañía especializada en el gerenciamiento, operación y hospitalidad de activos inmobiliarios.

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