“El burnout no se genera por exceso de trabajo sino por ...”

Durante gran parte de mi vida, todo mi esfuerzo como profesional estuvo orientado a alcanzar aquello que el mundo suele entender por éxito, asociado inexorablemente a parámetros monetarios o de vanidades diversas.

Quizás, lo que más influyó para que eligiera la carrera de Ingeniería Industrial fue que, al principio de los años ‘80, era la mejor paga y más demandada. Lo fundamental para mí entonces era que me iba a volver exitoso, sin importarme para nada cómo lo iba a pasar, o que mi fortaleza estaba en lo humanístico y no en lo técnico/operativo.

Todo lo hice para cumplir con la agenda de otros. Casarme joven, formar una familia –como se suponía que tenía que ocurrir—, ser ascendido una vez año, llegar a la cumbre… Pero, cuando llegué, me di cuenta de que estaba en un lugar insostenible para mí. A los treinta y pico había desarrollado diabetes tipo dos, una trombofilia de origen genético pero que se activó por mi estilo de vida y me llevó a estar anticoagulado de por vida, tenía mucho sobrepeso y vivía al borde del burnout (síndrome del quemado).

Había colegas que a las cinco de la mañana trotaban durante una hora, a las seis meditaban, a las siete estaban desayunando y alistándose para la reunión de directorio, a las ocho exudaban vitalidad y carisma. Yo no podía seguir ese ritmo. Entendí que cada persona tiene su biología.

De todos modos, también comencé a cuestionarme “¿cuál es la consecuencia de millones de personas en el mundo llevando esa velocidad desenfrenada?” La consecuencia es la riqueza concentrada en el 1% de la población, el cambio climático, la extrema pobreza, el hambre, la destrucción del ecosistema…

Me ocurrieron dos cosas en simultáneo: me di cuenta de que mi prédica no coincidía con mi práctica –hacía rato, venía trabajando temas profundos de la existencia humana, y la vida de ejecutivo corporativo me llevaba en sentido contrario— y, al mismo tiempo, mirando para atrás, siempre había estado abocado a la transformación de las organizaciones en las que me desempeñaba, dedicando mucho más tiempo que la media de mis colegas –enfocados principalmente en operar el negocio— al desarrollo de las personas y de los equipos. Así que decidí que ya era tiempo de hacerlo en mis términos y sin condicionamientos. Había intentado durante años soportar la incoherencia del mundo corporativo, donde se proclama a voz en cuello que lo más importante es la gente –al mismo tiempo que se crean constantemente entornos de trabajo invivibles— pero ya no podía ni quería hacerlo más.

Un punto de inflexión

Mi primer quiebre fue a los 23 años, pero mi instinto fue sacudirme, ponerme de pie, e insistir en el camino. Estaba seguro de que el dinero y el reconocimiento compensarían mi sacrificio. A mis 50, ya después de haber cumplido con la tarea (y objetivo prioritario para mi) de educar a mis hijos, decidí elegir otra cosa.

¿Fue sencillo? Claro que no. ¡Me ha tomado toda la vida! Me costó reconocer los mecanismos de autoengaño y decidir salir. Durante décadas, iba a ver a mi jefe y le decía: “con todo lo que me estoy desgastando, me tendrías que pagar mucho más”. Y allí radica el mayor problema: en aceptar que hay que quemarse y pedir una compensación a cambio.

Pese a ser gerente general, la expectativa de mis empleadores era que hiciera excelentes informes y cortara cabezas para mantener el rendimiento, poniendo la rentabilidad por encima –lejos– de cualquier otro objetivo (entre ellos, el trato respetuoso, la dignidad y el bienestar de las personas). Mientras tanto, yo me pasaba el día coacheando gente y tratando de ayudar a su desarrollo... Evidentemente, eso era lo que le daba sentido a mi vida, y no luchar por el resultado.

Alcanzar un estado de coherencia personal tiene que ver con estar cohesionado internamente, no dividido. Así como, en el mundo, el sufrimiento se produce por las divisiones –de clase social, de género, religiosas, culturales, etc.—, del mismo modo sucede en el interior del ser humano: estamos completamente fragmentados, y es eso lo que nos enferma. Es un error pensar que el burnout se produce por exceso de trabajo; es la incoherencia lo que más destruye a las personas.

Peter Drucker habla extensamente en su libro Los desafíos de la administración en el siglo XXI acerca del impacto devastador que tiene sobre un alto ejecutivo la incoherencia entre el sistema de valores personal y el del liderazgo de la organización en la que se desempeña.

Eso sentí. No con un empleador en particular, sino que lo sentí como consecuencia de la distancia entre mi sistema de valores y los que impulsan a las organizaciones en general. Y la convergencia se me hizo evidente: por sostenibilidad, por el límite que me puso la salud, por mi sentido de propósito.

La tarea más rutinaria puede volverse un fluir feliz cuando se encuentra alineada con eso que los japoneses llaman ikigai, lo que podría traducirse como nuestra razón de vivir. La percepción del tiempo es otra cuando estamos compenetrados en una actividad que disfrutamos, que sentimos propia, que nos identifica. Mi vocación –la he descubierto tras un arduo trabajo de auto- reconocimiento— es ser agente de cambio en la evolución de las personas y las organizaciones, colaborar en el camino de otros hacia su propio ikigai. Y hoy puedo decir que la ejerzo –y por lo tanto que manifiesto mi propósito— enseñando, escribiendo, brindando charlas, talleres; compartiendo las herramientas de gestión interna y externa que he adquirido a lo largo de los años.

No es una receta de la felicidad, pero sí una propuesta de cambio de foco: centrarnos en incrementar el tiempo que pasamos realizando actividades significativas, en vez de entregar nuestra energía a una desbocada carrera por la consecución de objetivos que, en muchos casos, no nos pertenecen.

* El autor es director de la consultora Team-Noia. Ingeniero industrial (ITBA). Posgrado en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (IAE). Docente de la Fundación Columbia.

Por José María Chaher

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