¿Quién te enseña a ser jefe?

A Jeremías, nadie. El ascenso –pasar a coordinar un equipo– era algo que él había soñado. Y tenía sentido: Jeremías era muy bueno llevando adelante proyectos y por eso varias veces lo habían enviado al exterior a montar maquinaria pesada que vendía la empresa donde trabaja, y además las evaluaciones que anualmente les hacían su jefe, el jefe de su jefe y sus pares hablaban de un gran desempeño.

Si había un problema técnico en un proyecto en el que él estaba, le buscaba la vuelta para resolverlo. “Los inconvenientes en la empresa para mí son un desafío personal: solucionar cada problema que aparece me estimula, y busco la mejor manera de lograrlo” cuenta sin dudarlo.

Con estos antecedentes, Jeremías recibió el ascenso anhelado. Debía manejar un equipo de cinco ingenieras e ingenieros jóvenes que encararía varios proyectos a nivel nacional. Pero había un par de detalles que ni él ni quienes decidieron su ascenso tuvieron en cuenta.

De jefe impuesto a jefe legítimo

Una vez jefe, Jeremías no era claro en las directivas que daba, no monitoreaba el trabajo de nadie, no ayudaba a visualizar diversas alternativas que el equipo pudiera poner en marcha, no se ocupaba de que los ingenieros aprendieran de los errores que cometían. En cambio, cuando salía del “búnker” (así le decían a su oficina) era para contarles a estos jóvenes profesionales sus proezas en el exterior. Centrado en sí mismo, nostálgico por la época en que no estaba “atado” a una oficina sino instalando maquinaria y asumiendo que cada cual tenía que hacer lo suyo sin necesidad de “andar interactuando de más”, ni sospechaba cuánto el equipo lo detestaba.

Al final de ese año, para hacer la evaluación de desempeño en su nuevo puesto de jefe se sumaron las personas a las que Jeremías coordinaba. El resultado fue pésimo. Eso fue un golpe grande para él. También lo fue cuando el equipo sutilmente le restó colaboración frente a un problema de encastre de engranajes en una máquina.

Acostumbrado a desafiarse a sí mismo, Jeremías trazó una hoja de ruta para mejorar en su rol. Comenzó a capacitarse en cursos de liderazgo, escucha activa, delegación, y esas llamadas “habilidades blandas” que, si alguien las mencionaba un tiempo atrás, él se reía. También empezó a conversar con otros jefes que eran queridos por sus equipos. “¡¿Cómo hacés?!”, les preguntaba café de por medio, y luego intentaba implementar con los jóvenes ingenieros la manera de actuar de sus pares.

En el camino, no solo transformó su rol sino que cambió la manera de verse a sí mismo: “Me di cuenta de que era una bestia, que no tenía idea de cuánto suma el trabajo con otros. Al ver mis errores, y tal vez por mi decisión a resolver los problemas, me abrí a lo que cada integrante del equipo tiene para ofrecer y me di cuenta de que yo soy parte de ese equipo, en el que cada uno tiene su lugar y su responsabilidad. Además entiendo que mi trabajo también pasa por ayudarlos a ellos a desarrollarse en su profesión, más allá del puesto que ocupan hoy”. Al año siguiente, la evaluación de su desempeño por parte del equipo mejoró. “Estoy aprendiendo a ser jefe. Sé que es un proceso, que no es de un día para el otro. El equipo y mi jefe están valorando mis intentos. ¡Me tienen bastante paciencia!”

El liderazgo de equipos es un saber que se puede desarrollar

Mercedes Korin, es asesora en proyección laboral y explica qué sucede en estos casos.

Es difícil saber cómo una persona va a comportarse en un puesto de jefatura. Hay quienes son excelentes compañeros hasta que tienen un poco de poder; otros ven en el puesto una oportunidad de crecer y ayudar a crecer a otros; otros colapsan frente a los nuevos problemas; hay quienes saben delegar y otros que, en cambio, asignan tareas de manera tal que logran que nadie pueda llevarlas adelante.

Lo que es seguro es que con tener conocimientos técnicos y experiencia sobre un campo laboral (ingeniería, contabilidad, magisterio, medicina) no alcanza. Básicamente, los buenos jefes son aquellos que, además de tener experiencia y conocimiento, saben liderar. Y liderar es guiar, motivar, delegar, dar autonomía a la medida de las capacidades de cada uno, marcar los errores de manera constructiva, articular el equipo y darle visibilidad a sus integrantes.

El liderazgo de equipos es un saber que se puede desarrollar. Pero ¿cómo? El liderazgo no es una temática transversal que se enseña en las distintas Facultades; en algunos casos es parte de ciertas carreras como Recursos Humanos y Administración de Empresas, pero no sale de ahí. Por eso es importante que quienes aspiren a coordinar equipos se las ingenien por su cuenta, observando de cerca a buenos jefes, propios o ajenos: ¿Cómo actúan? ¿Qué enfoque manejan? ¿Cómo se relacionan con el equipo? ¿Y con sus pares? ¿Cómo resuelven los problemas? ¿Cómo distribuyen el trabajo?

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